ZWM 017: Źródło konfliktu- zacznij zmianę od siebie!

Home > Podcast Z warsztatu menedżera > ZWM 017: Źródło konfliktu- zacznij zmianę od siebie!

Wyjątkowy odcinek bloku tematycznego dotyczącego komunikacji. W tym podcaście wspólnie z Błażejem Pasiut zajmujemy się problematyką konfliktów– szukamy ich źródła. Podcast jest analizą procesu rozwoju kultury konfliktu każdego z nas. Z tego odcinka dowiesz się jaki wpływ odnośnie rozwiązywania konfliktu mają na Ciebie umiejętności, postawy czy rytuały rodzinne. Błażej tłumaczy genezę zjawiska oraz naszego postępowania. Rozmawiamy również na temat kompetencji psychologicznych, które należy rozwijać w kontekście umiejętności rozwiązywania konfliktów. 

Ten podcast odpowiada na następujące pytania:

  • Gdzie i w jaki sposób uczymy się rozwiązywać konflikty?
  • Kiedy kształtują się kompetencje moralne?
  • Jak kształtować kulturę rozwoju konfliktu w organizacji?
  • W jaki sposób wykorzystać fazy konfliktu?
  • Jaką strategię powinniśmy wybrać w rozwiązywaniu konkretnego konfliktu?

Strony, osoby i tematy wymienione w odcinku:

Twórz podcast „Z warsztatu menedżera” razem z nami!

Pragniemy zaprosić Cię do społeczności „Z Warsztatu Menedżera”.
Aby dołączyć wystarczy wysłać maila na adres: zwm(at)leadersisland.com 
Możesz też zrobić to za pośrednictwem naszego formularza.

Dołączając do społeczności ZWM zyskujesz:

  • Dostęp do unikalnych materiałów wideo.
  • Z wyprzedzeniem dowiesz się kto będzie naszym kolejnym gościem.
  • Jako członek społeczności ZWM masz również wpływ na poruszaną przez nas tematykę podcastów.

Zapisz się na nasz Newsletter!!!

warsztat otwarty

Oceń ten podcast w iTunes

Jeżeli korzystasz z aplikacji Podcasty

  • Wyszukaj podcast „Z warsztatu menedżera” w aplikacji,
  • W sekcji „Programy” kliknij „Z warsztatu menedżera”
  • Przejdź do zakładki „Oceny i recenzje”
  • Kliknij w link „Napisz recenzję”

Dziękuję! Każda opinia oraz recenzja dostarcza mi cennej wiedzy przy tworzeniu kolejnych odcinków.

Jak słuchać Podcastów? Sprawdź tutaj

Dokumenty powiązane z tym Podcastem:

Pobierz TRANSKRYPT podcastuPrzeczytaj TRANSKRYPT podcastu

Podcast Z warsztatu menedżera – odcinek 17

 

Józef Kącki: Cześć, dzień dobry. Nazywam się Józef Kącki i witam Cię bardzo serdecznie w Warsztacie Menedżera. To jest podcast, w którym razem z zaproszonymi mentorami dzielę się wiedzą i praktycznymi umiejętnościami na temat zarządzania. Jeśli jesteś menedżerem, który chce się rozwijać, korzystać z dośwadczeń innych praktyków i w ten sposób szlifować swoje kompetencje, zapraszam do Warsztatu. Ten program jest zdecydowanie dla Ciebie.

 

Dzień dobry, dobry wieczór, cześć, witam Was bardzo serdecznie w siedemnastym odcinku podcastu Z warsztatu menedżera. Ten odcinek jest kontynuacją tematu konfliktu w organizacjach. W studiu moim i Waszym gościem jest Błażej Pasiut, negocjator kryzysowy i mediator sądowy, z którym w Leaders Island pomagamy menedżerom podnosić umiejętności z zakresu komunikacji. W trzynastym odcinku podcastu rozpoczęliśmy cykl poświęcony konfliktom od rozmowy na takie tematy jak: wyjaśnienie, czym w ogóle jest konflikt, omówiliśmy typy konfliktów, dyskutowaliśmy, czy konflikt jest nieuchronny dla menedżera, czy traktować go jako szansa, czy raczej jako zagrożenie i zakończyliśmy odcinek trzynasty rozmową, zwracając uwagę na pułapkę, na największą pułapkę rozwiązywania konflitków. Cześć Błażej, co dobrego u Ciebie słychać?

 

Błażej Pasiut: Cześć Józef, witam Ciebie, witam wszystkich słuchaczy. Co dobrego: przed nami kolejna godzina, kolejny dzień, kolejny tydzień, to mnóstwo okazji, aby zrobić coś lepiej niż ostatnio, niż wczoraj, niż tydzień temu. To szansa, aby znowu doświadczyć siebie i innych, żeby się uczyć i rozwijać. Pozwól, że na początku podzielę się taką myślą, na którą trafiłem, szukając inspiracji odnośnie sztuki rozwoju samego siebie. Parafrazując tę myśl, mogłaby ona brzmieć tak: nie jest sztuką mówić, ale potrafić słuchać. Nie tylko trzeba słuchać, ale umieć usłyszeć. Usłyszeć to za mało, trzeba zrozumieć, a i rozumienie jest cenne, jeśli wyciągamy wnioski. Jakże to jest prosty przepis, żeby dzisiaj zrobić coś lepiej niż wczoraj.

 

JK: Zaczniemy w takim razie od wniosków. I to takich wniosków, myślę, fundamentalnych, pierwotnych, dlatego że dzisiejszą rozmowę zaczniemy od rodziny. I nie mam tutaj na myśli rodziny pewnego popularnego radia z Torunia, kiedy wstajemy w obliczu konfliktów, siłą rzeczy korzystamy z zasobów umiejętności i wiedzy, jakie aktualnie mamy po to, żeby go rozwiązać. Przypuszczam, drodzy słuchacze, że podobnie jak i mnie, nikt nie uczył Was takich kompetencji, ani w podstawówce, ani w szkole średniej, ani nawet na studiach, nikt nie uczył mnie takich kompetencji nawet na studiach MBA. Zatem z jakich wniosków korzystamy, z jakich umiejętności korzystamy, próbując w sposób naturalny, intuicyjny rozwiązywać konflikty jako menedżerowie? Błażej, spędziłeś właściwie tysiące godzin na rozwiązywaniu konfliktów, przyglądałeś się osobą, które wchodziły choćby na mediację z tym, co mają. Jak to wygląda z Twojej perspektywy? Z czego na co dzień korzystamy? Co nas buduje?

 

BP: Podczas tych rozmów, patrząc na ludzi, zawsze zadawałem sobie pytanie, skąd oni do mnie przyszli? I to nie było pytanie o adres, ile pytanie metaforyczne, jakie za nimi stoi doświadczenie? To znaczy, co działo się u nich w domach rodzinnych? Jaka była kultura konfliktu u nich w rodzinie? Dlatego, że to właśnie tam uczymy się rozwiązywać konflikty. Jeżeli osadzimy tę myśl w rzeczywistości menedżera, w rzeczywistości funkcjonowania firmy, to musimy sobie zadać pytania: jaki wpływ na menedżera odnośnie rozwiązywania konfliktów mają umiejętności, mają postawy, mają również rytuały związane z rozwiązywaniem konfliktów w jego rodzinie? Umiejętność rozwiązywania konfliktów jest pewnym procesem, który dzieje się w naszym życiu przez całe życie. Co to oznacza? To oznacza, że my w sposób mniej lub bardziej uświadomiony, przechodzimy pewien proces edukacji, edukacji zamierzonej i niezamierzonej. Zamierzona to ta, kiedy my świadomie, celowo kształtujemy kompetencje, natomiast niezamierzona – to jest to wszystko, co dzieje się podczas m.in. procesu socjalizacji. Bardzo ważny w tym całym procesie jest rozwój moralny człowieka, pozwolisz, że dwa zdania na ten temat powiem, dlatego że to osadza nas w rozumieniu tego, skąd biorą się u nas pewne kompetencje. Możemy wyróżnić takie cztery podstawowe fazy rozwoju moralnego każdego człowieka. Pierwsza faza nastepuje wtedy, kiedy dziecko małe nie ma jeszcze świadomości, że istnieje, jest ona nazywana fazą anomii moralnej, braku rozpoznawania norm. Mniej więcej około drugiego, trzeciego roku życia, kiedy dziecko już zaczyna świadomie wkraczać w przestrzeń społeczną, wchodzi w fazę heteronomii moralnej, czyli takiej fazy, gdzie uczy się od rodziców albo opiekunów, osób najbliższych, osób istotnych w życiu tego dziecka, rozpoznawania norm. Tego, co jest dobre i tego, co jest złe. Oczywiście, niezależnie od tego, czy postawy, czy też te normy rodziców są społecznie akceptowalne czy nie. Wniosek z tego jest taki, że również dziecko w tym wieku może nauczyć się złych postaw, złych nawyków i przyjąć za normy, które są nieakceptowane społecznie – uznać jako normy moralnie dobre. Chwilę później, to jest w wieku około pięciu, sześciu lat, to dziecko wchodzi w kolejną fazę, fazę socjonomii moralnej i zaczyna przejmować pewne wzorce i uczy się rozpoznawania tego, co jest dobra, a co jest złe od grupy rówieśniczej, w którą jest zanurzony. To jest przedszkole, to jest szkoła. To są  ci rówiesnicy, w których zaczyna bardziej intensywnie funkcjonować na korzyść,czy kosztem tej grupu pierwszej: rodziców, tych osób bliskich. I wtedy następuje bardzo często zderzenie tych dwóch katalogów norm. Tych, które dziecko przejęło od rodziców z tymi, które pobiera z grupy rówieśniczej. I ten proces trwa kilka lat, aż to dziecko osiąga, młody człowiek – kilkanascie lat i wchodzi w fazę rozwoju własnej tożsamości, świadomego – mniej lub bardziej znowu – tę fazę nazywamy fazą autonomii moralnej. Wtedy ten młody człowiek zaczyna decydować sam, bazując na tych dwóch poprzednich katalogach, czyli normach wyuczonych, wyobserwowanych u rodziców i normach przejętych od grupy rówieśniczej. Podejmuje decyzje, które z tych norm będą jego i tutaj wracamy do kompetencji związanych z rozwiązywaniem konfliktów. Te trzy ostatnie fazy, czyli heteronomii moralnej, socjonomii moralnej i autonomii moralnej dają nam pewne kompetencje, pewne umiejętności związane z rozwiązywaniem konfliktu. Do tego dochodzi jeszcze ciekawe zjawisko, mianowicie: mity rodzinne związane z rozwiązywaniem konfliktów, czyli pewne utrwalone wzorce, niektórzy nazywają je rytuałami w konflikcie, które są przez rodzinę przekazywane. Z takich mitów negatywnych, które możemy wyciągnąć i powiedzieć o nich, bo są dosyć częste, to np. mit brzmiący: u nas w domu się nie kłócimy, czyli ukrywamy pewne rzeczy, chowamy, zamiatamy pod dywan albo mit: wszyscy wiedzą o wszystkim, czyli załatwiamy wszystkie sprawy na forum naszej rodziny, niezależnie, czy ciężar gatunkowy tych konfliktów jest dedykowany do poszczególnego członka rodziny czy też nie. To też prowadzi bardzo często do obciążenia niektórych członków rodziny czy wręcz do ich przeciążenia. Może być też taki mit: wszystko załatwiamy za ciebie. To jest bardzo charakterystyczne wtedy, kiedy rodzice wychowują dzieci w takim stylu autokratycznym, czyli chcą za dzieci wszystko załatwić. Dziecko oczywiście korzysta z tego – w cudzysłowie – ponieważ nie musi się starać w pewnych trudnych sytuacjach, nie musi myśleć, nie musi kreatywnie podchodzić do sytuacji, bo wie, że rodzice jako instancja wyższa za niego wszystko załatwią. Jeszcze przytoczę jeden mit: masz sobie ze wszystkim poradzić. Tutaj znowu dziecko pozostaje samo. Jeżeli wchodzi w jakiekolwiek konflikty, to rodzic uważa, że dziecko musi sobie z tym poradzić, nie daje wsparcia temu dziecku i wtedy dziecko jest bardzo obciążone, nie ma feedbacku, nie ma tego wsparcia, nie ma tego efektu modelowania postawy i wykształca niekoniecznie dobre, niekoniecznie funkcjonalne strategie rozwiązywania konfliktu. Dorzuciłbym jeszcze do tego jedną rzecz, mianowicie – przysłowia. Mówimy, iż przysłowia są mądrością narodów, ja tutaj chciałbym nieco od innej strony na nie popatrzeć i przytoczyć takie trzy, które merytorycznie mają dużo wspólnego z konfliktem. Mianowicie, te przysłowia możemy powiedzieć, że wywierają negatywny wpływ na kształtowanie postawy właśnie w sytuacji konfliktu. Pierwsze przysłowie: dzieci i ryby głosu nie mają. Jakże obecne w naszym języku. Co może się przekładać na to, że w sytuacjach spornych, trudnych, uważa się, że dziecko nie ma nic do powiedzenia, tym samym nie zachęca się dziecka do uczestniczenia aktywnego w rozwiązaniu problemu, który oczywiście jest dedykowany dla jego wieku rozwojowego, dla jego wiedzy i umiejętności radzenia sobie z emocjami. Drugie przysłowie: starszy zawsze ma rację. Jakże to może deskredytować partnera w konflikcie, jeżeli przyjmiemy za jedyne kryterium słuszności i prawdy – wiek. No i trzecie przysłowie: mądrzejszy zawsze ustępuje. Co też może prowadzić do pseudorozwiązań w konflikcie, czyli do takich strategii, które dla relacji nie są dobre, nie są funkcjonalne.

 

JK: Czyli ewidentnie kształtuje nas bardzo mocno nasza przeszłość, w tym proces socjalizacji i ludzie, którzy byli wokół nas, kiedy budowały się nasze wzorce i skrypty reagowania na otoczenie. Pierwsza refleksja, która przychodzi mi do głowy to właściwie pytanie: co z tym wszystkim może zrobić ten biedny menedżer czy lider, który ma w organizacji po drugiej stronie albo jedną albo dwie osoby, jeżeli pełni rolę mediatora? Bo te osoby, włącznie z nim, mają określone skrypty, wczytane, które ich w jakiś sposób determinują i to często w sposób nieuświadomiony?

 

BP: Z tego właśnie powodu zachęcam właśnie, aby przez pryzmat tych prawidłowości rozwojowych, mitów rodzinnych i tego wszystkiego, co dzieje się w tej strukturze rodzinnej, popatrzeć na nasz rozwój, rozwój pracowników i w ogóle na rozwój firmy w kontekście rozwiązywania konfliktów. To znaczy, możemy sobie podstawić pod słowo „firma” – słowo „rodzina”. Warto w związku z tym zadać sobie kilka pytań. Jak uczymy się w tej firmie, w tej rodzinie rozwiązywać konflikty, jakie mamy wzorce, co dajemy innym, ponieważ wiemy, że następuje ten efekt naśladowania, modelowania. Czego ich uczymy, w jaki sposób ich uczymy. W ten sposób będziemy w stanie lepiej określić albo kształtować kulturę rozwiązywania konfliktu w organizacji.

 

JK: No właśnie, bo, z jednej strony, ludzie, którzy pracują w firmie, współpracownicy danego menedżera czy lidera, przychodzą już z konkretnymi ukształtowanymi reakcjami, natomaist na to nakłada się choćby kultura organizacji: większej, mniejszej. Często jest tak, że np. elementem tej kultury jest to, że pracujemy w dobrej atmosferze. Oczekuję od Was dobrej atmosfery. W domyśle: jesteśmy zadowoleni, radośni i się nie kłócimy. Kiedyś miałem okazję pracować z prezesem, który miał taką zasadę, że jeśli w organizacji nie ma konfliktów, to znaczy, że coś jest nie tak. To znaczy, że ten status quo jest utrzymywany w sposób sztuczny, bo to jest po prostu nienaturalne, żeby między grupą osób, szczególnie, jeśli jest ich więcej, nie było różnego rodzaju animozji. One zwykle są trzymane wewnątrz i – wcześniej czy później – wybuchną już tylko w sposób niekontrolowany. Ja rozumiem, intencje są często dobre, chcemy stworzyć wspaniały, idealny świat, który nie zawiera konfliktów, ale o tym mówiliśmy w pierwszym odcinku, to jest niemożliwe.

 

BP: Ta obserwacja menedżera bardzo pokrywa się z moim doświadczeniem. Bardzo często zdarza się tak, że ludzie, którzy do mnie trafiają, zaczynają rozmowę na temat swoich problemów, swoich konfliktów. Zaczynają od takiego stwierdzenia: proszę pana, bo my przez wiele lat się nie kłóciliśmy i między nami nie było konfliktów. Dla mnie jest to tylko i wyłącznie informacja o tym, że oni ten konflikt przenieśli w taką warstwę, do której nie mieli dostępu lub której nie byli świadomi. Natomiast konflikt, czyli ta różnica w różnego rodzaju obszarach, zasobach, w różnego rodzaju tematach, on był po prostu gdzieś wypchnięty poza strefę ich wpływu, poza strefę ich świadomości.

 

JK: Jest takie powiedzenie, że rozumiejąc, skąd przyszedłeś, lepiej zaplanujesz drogę do celu. Myślę, że tutaj to jest dobre zdanie, które jest jakąś formą podsumowania tego, o czym mówiliśmy. Mam jeszcze dwie refleksje i sugestie dla menedżera. Pierwsza jest związana z tym, żeby obserwować ludzi, z którymi mam przyjemność współpracować. Oczywiście nie namawiamy Cię, drogi słuchaczu, jeżeli nie masz przygotowania psychologicznego, żebyś był terapeutą i zmieniał osobowość, czy pomagał sobie radzić swoim współpracownikom z demonami przeszłości, jeśli takowe ma. Nie mniej jednak to, co jest bardzo charakterystyczne u nas w Leaderes Island, że dla nas w centrum jest człowiek. Współpracownik to człowiek, nie robot. Codziennie przeciętny menedżer, lider ma osiem godzin interakcji z ludźmi. Warto dodatkowy moduł, który każdy z nas ma, czyli uważność, włączyć. Jeżeli włączymy ten moduł, to możemy zaobserwować, jak ci ludzie reagują na różnego rodzaju bodźce. Jak znoszą konflitky. Na podstawie tego budować sobie pewną mapę, która jest charakterystyczna dla danego współpracownika po to, żeby mu po prostu w pewnych momentach np. pomóc przejść przez kryzys czy przez konflikt w momencie, kiedy go hamują jakieś skrypty, o których powiedzieliśmy: dzieci i ryby głosu nie mają i jest to coś, co blokuje tego współpracownika, bo akurat pech chciał, ma konflikt z Adamem, który jest piętnaście lat starszy. Choć ma absolutną rację, nie odezwie się, bo ten srypt go bardzo mocno hamuje. Twoją rolą jako menedżera i teamleadera jest zrozumienie, kogo masz w zespole i w jaki sposób właśnie reagować na tego typu sytuacje.

 

BP: Trzy określenia właśnie mi się nasuwają na myśl, kiedy myślę o konflikcie, pierwsze: to, co jest potrzebne bardzo, to jest skupienie na tym, co się dzieje, druga to uważność w obserwacji tego, w czym uczestniczymy, w tym procesie, bo – tak jak powiedzieliśmy wcześniej – konflikt jest procesem i wymaga od nas dużej uważności, żeby móc skojarzyć te rzeczy, które się wydarzają i trzecia rzecz – to jest otwartość, ponieważ każdy z nas przychodzi z innego miejsca. Drogi, które prowadzą nas do firmy, do organizacji są różne – bardzo musimy być otwarci na to, co wydarza się u nas, co wydarza się u drugiego człowieka, żeby zrozumieć potem ten proces konfliktu, który dzieje się między nami.

 

JK: Czyli ta świadomość skąd przyszedłem jest absolutnie fundamentalna. Ja mam też taki dowód z życia wzięty, że nie jest to oczywista i banalna refleksja. John Scherer – człowiek, z którym mamy też przyjemność współpracować w Leaders Island ma taki warsztat, czy właściwie proces, który się nazywa Leadership development intensive, który właśnie służy temu, żeby odkryć i zdefiniować skrypty, które nami kierują i zrozumieć, co nas kształtowało i kształtuje w sposób nieświadomy przy setkach wyborów, które codziennie robimy. Pamiętam, że kiedy brałem udział w tym warsztacie, a brali w nim udział też bardzo doświadczeni menedżerowie, osoby z rodzinami, można powiedzieć – bardzo spójne i świadome. John przez ten swój proces, który zajmuje cztery dni, obierał wszystkich tak naprawdę jak swojego rodzaju cebulkę, docierając do sedna. I nagle okazało się, że te dorosłe osoby, w niektórych przypadkach, nawet płakały, rozumiejąc dopiero, mając trzydzieści, czterdzieści lat, dlaczego wykonują pewne rzeczy albo dlaczego pewnych rzeczy absolutnie nie wykonują. Kończąc ten wątek, drogi słuchaczu, zachęcam Cię do zapisania się do Warsztatu, czyli po prostu dopisania się do listy mejlingowej, co możesz zrobić na stronie tego odcinka, a w ramach zachęty, otrzymasz od nas taką listę pytań, której zadaniem jest ułatwienie Ci refleksji właśnie nad tym, jakie zasoby, jakie doświadczenia kształtowały Twój naturalny sposób wchodzenia czy zachowywania się w konfliktach. Powiedziałeś, Błażej, przed chwilką o uważności, także w kontekście takim, żeby wyłapać, co się dzieje z konfliktem jako z procesem i na jakim etapie on jest. Słowo-klucz: proces. Konflikt nie jest jednorodny, to jest pewien proces, który ma swoje fazy. Jak można je wykorzystać, będąc właśnie menedżerem, który ma do czynienia z konfliktem?

 

BP: Zachęcam do tego, żeby potraktować konflikt jako proces uczenia się. Konflikt dlatego jest procesem, że następuje podczas niego bardzo duża zmiana. Często ta zmiana prowadzi do fundamentalnych zmian w życiu ludzi, w których ten konflikt się wydarza. Bardzo ważna w tym jest kwestia samoświadomości i świadomości tego, co się dzieje. I tutaj warto powiedzieć o takich trzech kompetencjach psychologicznych, które powinniyśmy rozwijać, pielęgnować w sobie, jeżeli chcemy podnosić swoje kwalifikacje w kontekście umiejętności rozwiązywania konfliktów. Te trzy kompetencje to: samoświadomość, samoocena i samokontrola. Warto przyglądać się sobie i innym z dystansu, dlatego, że to daje nam nowe światło, rzuca nowe światło na nasze zachowanie. Ten dystans to, po pierwsze, dystans czasowy w konflikcie, polegający m.in. na odraczaniu pewnych działań, wiemy o tym, że w konflikcie emocje zawsze nas wyprzadzają, są zawsze szybsze niż nasze działanie. Również ten dystans czasowy może dotyczyć decyzji, odraczania pewnych decyzji  rzeczywiście nie w nieskończoność, ale w pewnych przedziałach czasowych. Drugi bardzo ważny dystans to jest dystans mentalny. W jaki sposób ten dystans mentalny można zyskać w konflikcie? W oparciu o prowadzenie samemu ze sobą dialogu mentalnego, dialogu związanego z tym, co się ze mną dzieje, co przeżywam w danym momencie, ale również prowadzenie takiej narracji wewnętrznej odnośnie całej sytuacji. Wprost możemy kolokwialnie powiedzieć, że to jest po prostu omówienie sytuacji, że to jest przegadanie sytuacji samemu ze sobą. W jaki sposób my możemy jeszcze popatrzeć na konflikt jako na proces rozwoju? Wcześniej powiedziałem, mówiąc o kształtowaniu pewnych kompetencji, o takich dwóch rodzajach edukacji: zamierzonej i niezamierzonej. Ta edukacja zamierzona to różnego rodzaju treningi, lektura czy ćwiczenia, które możemy sami ze sobą robić i poprzez właśnie tę edukację zamierzoną, rozwijać w sobie te trzy kluczowe kompetencje: samoświadomość, samoocenę tego, co robię i samokontrolę. Bardzo ważne jest, żeby dokonywać świadomego bilansu konfliktów, zwłaszcza tych większych. Oczywiście konfliktów na co dzień mamy bardzo dużo, ale czasu by nam nie starczyło, gdybyśmy się nad nimi pochylali za kazdym razem i w nie zanurzali. Natomiast, jeżeli wydarzają się w naszym życiu takie konflikty odczuwalne jako bardzo istotne, jako takie, które pociągają za sobą dużą zmianę, to warto wtedy poświęcić na to czas, żeby dokonać takiego bilansu tego, co się wydarzyło, dlaczego to się wydarzyło i co z tym zrobić. Jeżeli w ten sposób popatrzymy na konflikt jako na proces uczenia się, sami zdyscyplinujemy siebie do tego, żeby się uczyć, to wtedy w oparciu o zasadę: słowa uczą, a przykłady pociągają, okaże się, że nasi pracownicy, patrząc na naszą postawę, zaczną nas naśladować. Ja bardzo często w spotkaniu z uczestnikami naszych szkoleń, kiedy mówię o konflikcie, słyszę coś takiego: bo nasi przełożeni robią to i to w kontekście konfliktu. Jest to dla mnie koronny argument za tym, że Ty – jeżeli jesteś menedżerem, musisz podjąć pracę nad sobą w kontekście rozwiązywania konfliktów, bo Twoi pracownicy na to patrzą.

 

JK: Wspomniałeś o bilansie, żeby zrobić sobie od czasu do czasy bilans konfliktów, w których wziąłem udział. Myślę, że to jest istotne też w kontekście tego, jaką strategię przyjąłem w tych konfliktach, które się wydarzyły, bo mogą to być różne strategie. Teraz pytanie: porozmawiajmy o tym, jaką strategię można obrać, która jest dobra właśnie w środowisku pracy. To jest szczególnie intrygujące mnie pytanie, dlatego że menedżer, myślę, że ma wielokrotnie bardzie ułatwione przyjęcie takiej strategii po prostu atakowania z pozycji siły. Siłą rzeczy, ta relacja menedżer – współpracownicy jest niesymetryczna. Widzimy to często na szkoleniach, że, tracąc trochę grunt pod nogami, najłatwiej jest przyjąć siłowe rozwiązanie, odwołać się to autorytetu swojego stanowiska, powiedzieć, że ma być tak i tak, a resztę sobie załatwcie między sobą. Czy to jest dobre? Czy to jest najlepsze?

 

BP: Podjęcie dobrej strategii, przyjęcie dobrej strategii, to bardzo skomplikowana rzecz, to bardzo skomplikowana decyzja. Dlaczego? Dlatego że to, od czego wybieramy, co nas determinuje do wyboru danej strategii, zależy od tego przez jaki proces decyzyjny przejdziemy wcześniej. Można powiedzieć, że to i jak rozumiemy proces decyzyjny stron w konflikcie, to jest kwestia świadomości pewnej matrycy czynników determinujących naszą postawę. Właśnie dlatego, czasami patrząc na ludzi, nie rozumiem dlaczego on tak się zachowuje, nie rozumiem jego decyzji w konflikcie, nie rozumiem jego postawy w konflikcie. Warto o tym pamiętać, że ludzie w konflikcie, pomimo pozorów, nie zachowują się irracjonalnie. Ich postawa, ich zachowania, ich decyzje są bardzo racjonalne w perspektywie patrzenia na tę sytuację tych ludzi. Teraz jeżeli popatrzymy sobie na postawę w konflikcie, to jest ona pochodną bardzo wielu czynników. Tutaj warto powiedzieć o osobowości, temperamencie, o doświadczeniu, zarówno tym uświadomionym, jak i nieuświadomionym, o motywacji wiedzy czy samoświadomości w końcu. Odwołując się do koncepcji Johna Scherera, to jest  pochodna pierwszego i drugiego świata, czyli moich intencji, które przecież również mogą być dla mnie niedostępne, nieuświadomione, ale też pochodna interpretacji tego, co się wokół mnie dzieje, bo jak wiemy to konflikt: co najmniej te dwie strony muszą się pojawić, mamy wzajemny wpływ na siebie. Czyli praca z konfliktem, wybór tej strategii, to jest uświadamianie sobie i innym dlaczego tak, a nie inaczej postępują. To, co wcześniej powiedziałem, w konflikcie nie ma zachowań irracjonalnych. To może być mylne wrażenie, ale są zachowania nieuświadomione i one mogą generować takie postawy, które wydają się niefunkcjonalne, takie, które szkodzą. Dlatego, odpowiadając na pytanie, jaką zastosować strategię w konflikcie, to zależy od tego, czego dotyczy ten konflikt, jaki jest kontekst tego konfliktu, w jakim stopniu uświadamiamy sobie, co się dzieje i w jakim stopniu strony tego konfliktu są gotowe do pracy nad tym konfliktem. Wtedy będziemy w stanie wybrać dobrą strategię.

 

JK: To powiedzmy jeszcze, jaki mamy wybór. Czyli, takie najbardziej oczywiste w codziennym rozwiązywaniu konfliktów możliwe strategie do wyboru to:…

 

BP: Tak jak wcześniej wspominałeś, najbardziej intuicyjną wynikającą z naszej natury, z naszej psychiki, jest strategia ataku. To wynika z pewnych mechanizmów atawistycznych, które nam od zawsze towarzyszyły, że w sytuacji niepewności, zagrożenia, atakowaliśmy. Również strategia unikania, kiedy nie wiemy, co zrobić, pojawia się w naszym doświadczeniu. Najbardziej optymalną, najbardziej efektywną strategią jest rozmowa. Jest szukanie współnie porozumienia. Jest stworzenie takiego gruntu, żeby dać sobie wzajemnie prawo do tego, że chcemy rozmawiać na ten temat, że chcemy szukać rozwiązania, które będzie optymalne. Oczywiście, jeżeli nam się to nie udaje, bo np. nie chcemy rozmawiać, nie potrafimy, wtedy dobrą strategią jest sięgnięcie do pomocy np. przy obecności osoby trzeciej. Poszukanie kogoś, kto potrafi nas posadzić przy jednym stole, kto potrafi rzucić nowe światło na ten konflikt, kto potrafi znaleźć punkty wspólne, zachęcić, zmotywować do tego, żeby zacząć w konflikcie patrzeć do przodu. Patrzeć przez pryzmat tego, co możemy zyskać, przez pryzmat wspólnych celów, a to dlatego, że człowiek, który jest zanurzony w konflikcie, przede wszystkim patrzy do tyłu, patrzy przez pryzmat tego, co stracił i przez pryzmat lęku przed nieznanym odnośnie tego, co go czeka.

 

JK: Dobrze, że nazwałeś tę trzecią strategię rozmową, a nie konfrontacją, bo pod tym słowem „konfrontacja”, myślę, kryje się takie dość pejoratywne określenie, które może być bardzo ciężkie do przyjęcia dla np. osobowości introwertycznej. Szczególnie w branżach IT czy w tych wszystkich firmach, które opierają się o umysły ścisłe, inżynierskie. Ta konfrontacja nie jest kojarzona pozytywnie. Jeżeli nazwiemy ją „rozmową”, czyli zachęcamy usiąść do stołu i porozmawiania, to już brzmi całkiem lepiej.

 

BP: Wtrącę taką dygresję odnośnie tego, co powiedziałeś. Na naszych spotkaniach bardzo często robię taki mały eksperyment mentalny, prosząc uczestników, aby powiedzieli, z czym kojarzy im się słowo „konflikt”. Żeby zbudować taką mapę mantalną tego pojęcia. Najczęściej, jak z rękawa, sypią takimi skojarzeniami jak: walka, proces, awantura, kłótnia, sprzeczka, konfrontacja. To są wszystko określenia pejoratywne, które zabarwiają naszą postawę negatywnie, a przecież na konflikt możemy popatrzeć jak na rozmowę, jak na sytuacją do rozwiązania, jak na szansę, jak na proces, jak na rozwój. To jest kwestia przebudowania najpierw u samego siebie podejścia i postawy, i dopiero potem wejścia w ten konflikt z odpowiednim nastawieniem.

 

JK: Błażej, porozmawiajmy o dekalogu zasad, którymi warto się kierować przy rozwiązywaniu konfliktu. Mam na myśli tutaj pewien zestaw takich podstawowych zasad, które pozwolą osobie, która rozwiązuje konflikt, pomaga przejść przez ten konflikt ze stronami tego konfliktu w sposób metodyczny, powtarzalny, profesjonalny. Bez względu już na to, czego dotyczy materia konfliktu. To jest pewna kompetencja, do której dążymy, rozwijając menedżerów, żeby oni, jeśli chodzi o pewien warsztat, właśnie pracowali metodycznie, powtarzalnie, jednorodnie po to, żeby byli też przewidywalni dla swoich współpracowników. Na co warto zwrócić uwagę?

 

BP: Kształtując swoje podejście do konfliktu, ja proponuję takie trzy poziomy, które należy świadomie przejść, przez te poziomy przepracować ten temat. Pierwszy poziom to strategia osobista. Ja to nazywam takim swoim wewnętrznym dojo. Dojo to sala treningowa. My możemy potraktować to dojo metaforycznie jako przestrzeń ćwiczeń, spotkań z innymi, spotkań samym ze sobą, ale też bólem i radością, które się pojawiają w trudnych sytuacjach, czyli inaczej: to dojo wewnętrzne to przestrzeń świadomego rozwoju. Na co zwrócić uwagę w tym obszarze. Na wewnętrzny spokój, na wewnętrzny porządek, jeżeli chodzi o myśli i o emocje. Na świadomość i akceptację tego, że konflikty w moim życiu będą się zdarzać, bo są nieodłącznym elementem tego procesu, jakim jest mój rozwój. Również na przekonaniu, że sobie z nimi poradzę, bo posiadam wystarczające kompetencje, tylko muszę do nich sięgnąć. A żeby do nich sięgnąć, to muszę mieć świadomość własnych zasobów, zarówno mocnych, jaki i słabych stron samego siebie. Kiedy jesteśmy wytrenowani, przetrenowani w tym wewnętrznym dojo, to musimy na kolejnym etapie popatrzeć na rozwój kompetencji rozwiązywania konliktów u mnie, jako u menedżera. Na co warto zwrócić tutaj uwagę. Po pierwsze: kiedy zanurzam się w konflikt, to muszę oczekiwać nieoczekiwanego. To znaczy, że wszystko może się wydarzyć, co oznacza, że muszę być gotowy nawet na najbardziej trudne dla mnie sytuacje. Warto też okazać dobrą wolę w konflikcie, bo wtedy, kiedy towarzyszy nam duże napięcie i silne negatywne emocje, to często ta wola jest swego rodzaju balsamem, który łagodzi obyczaje stron konfliktu. Pamiętać należy również, że emocje są zawsze szybsze od nas w konflikcie, co oznacza, że musimy kształtować w sobie taką umiejętność dystansowania się od nich, czyli być krok za sobą, obserwować siebie. Zwracać uwagę na to, co nas łączy w konflikcie, bo to buduje tą współną płaszczyznę szukania rozwiązania, no i koncentrować się na przyszłości, biorąc pod uwagę to, skąd przyszliśmy, czyli ucząc się, wyciagając wnioski zgodnie z tym, co powiedzieliśmy na początku – z naszych doświadczeń. Jeżeli w ten sposób podejdziemy do konfliktu, to wykształcimy w sobie dobre nawyki, dobre praktyki odnajdywania się w sytuacjach konfliktowych w rzeczywistości organizacji, w rzeczywistości firmy. Trzeci poziom – kiedy wytrenowałem się w dojo, zbudowałem sobie swego rodzaju dekalog, katalog zasad rozwiązywania konfliktu, to należy jeszcze zwrócić uwagę na system, w którym funkcjonuję, czyli na organizację i kulturę konfliktów w tej organizacji. Wracając do jednej z pierwszych myśli naszego dzisiejszego spotkania, kiedy powiedziałem, że możemy popatrzeć na naszą firmę jak na rodzinę, trzeba stworzyć w tej organizacji, w tym zespole wspólną świadomość tego, że konflikty mogą się wydarzać, zaakceptować, że one będą i podjąć decyzję, w jaki sposób będziemy sobie z nimi radzili. Następnie honorować ta ustalenia, zasady, wspierać się wzajemnie i szanować w sytuacji sporu. Jeżeli w ten sposób zorganizujemy środowisko pracy, to wtedy – po pierwsze będziemy mieli większą pewność, że jesteśmy w tym konflikcie tak pozytywnie silniejsi, bardziej świadomi i będziemy w stanie pracować nad tymi konfliktami. Nie tylko na zasadzie doraźnego rozwiazywania, ale i swego rodzaju profilaktyki konfliktów w organizacji.

 

JK: Mamy zatem dekalog jako zbiór zasad, można powiedzieć, potraktujmy to jako zasady dyscypliny sportu. Niech to będzie odniesienie do piłki nożnej, czyli – wiemy, że mamy dwie połowy, wiemy, że nie wolno faulować i jeszcze kilka innych rzeczy. Przejdźmy teraz już do praktyki, bo o ile zasady dają nam pewną ogólną właśnie ramę, której możemy się zawsze trzymać , to, myślę, że tym, co jest wyjątkowo istotne dla naszych słuchaczy, to są dobre praktyki, bo je widzimy wielokrotnie w pracy z menedżerami, obserwując, jak oni się zachowują na warsztatach. Mam tutaj na myśli słowo, które jest źle powiedziane, czas, kiedy to słowo pada, nie wtedy, kiedy trzeba, źle dobrana przestrzeń, czas rozmowy, moment, chwila czy gesty. A więc: z Twojego doświadczenia podziel się proszę, Błażej, takimi dobrymi praktykami. Jak wbiec na to boisko, komu podać i kiedy kopnąć piłkę, żeby komuś tę piłkę podać, a nie uderzyć go tą piłką w twarz, jak rozpoczęcie rozmowy.

 

BP: Używając metafory boiska, mogę powiedzieć, że dobrze jest to boisko dobrze urządzić, zanim wejdziemy na nie. Tutaj chciałbym odnieść się do porównania sytuacji konfliktu, że każdy konflikt jest swojego rodzaju laboratorium, w którym eksperymentujemy. Co ważne jest w tym laboratorium, co ważne jest na tym bosiku. Po pierwsze: przestrzeń, w której funkcjonujemy. W konflikcie ta przestrzeń, czyli to miejsce, gdzie my bierzemy się za rozwiązanie tego konfliktu, gdzie prowadzimy rozmowy, powinna być intymna. W takim sensie, że nikt tam nie powinien nam przeszkadzać, pamiętając o tym, że człowiek, który jest w emocjach, boi się, należy mu zapewnić bezpieczeństwo i zapewnić komfort rozmowy. Tak już w kwestiach takich bardzo technicznych, żeby usiąść, znaleźć takie miejsce, stół, najlepiej okrągły. Oczywiście, jeżeli to jest możliwe, żeby jednak ten stół się znalazł i przy nim porozmawiać, nad nim pochylić się nad tym konfliktem. Dlaczego to jest tak ważne. Dlatego, bo doskonale wiemy, jak nasza postawa: to, w jaki sposób siedzimy, stoimy, wpływa na nasze emocje. Czyli zaczynamy od rzeczy fundamentalnej – wygodnie siadamy i rozmawiamy na temat konfliktu. Drugim bardzo ważny element tego laboratorium i pracy z konfliktem jest czas, czyli zaplanowanie rozmowy. Proszę pamiętać o tym, że konfliktu nie da się rozwiązywać z zaskoczenia, dlatego że wtedy nam się uruchamia ten pierwotny instynkt, mechanizm i zaczynamy atakować, kiedy coś nas zaskakuje, działamy obronnie albo ucieczkowo. Chcamy tej sytuacji uniknąć. Bardzo ważna jest strukturyzacja czasu. To znaczy, jeżeli rozwiązujemy konflikt, dajmy sobie wzajemnie pewne przedziały czasowe na przemyślenie, podjęcie decyzji, zaplanowanie rozmów, bo to wtedy porządkuje nasze działanie. No i w końcu: czas jest przestrzenią do procesu zmiany. Konflikt jest zmianą, jest procesem, czyli nie da się tu i teraz załatwić wszystkiego, tylko trzeba być uważanym, żeby zobaczyć, ile dany człowiek, dani ludzie, dana relacja potrzebuje czasu na zmianę. Co do słów, których używamy jako kolejnego narzędzia w konflikcie. Pamiętajcie, proszę, że słowa mają budować. Mają wzmacniać, mają inspirować, dlatego tak ważne jest dobieranie słów, zwracanie uwagi na to, czy one mają konotację negatywną czy pozytywną. Odnośnie gestów: żeby było dużo gestów pojednawczych. Dużo gestów jednoznaczynych i czytelnych, dlatego że w konflikcie istotne jest, żebyśmy unikali szumów komunikacyjnych, bo one niestety są wtedy interpretowane jako takie, które działają na naszą niekorzyść. Każdy gest niejednoznaczny jest odczytywany jako coś nam zagrażającego, jako coś złego. Natomiast odnośnie samych dobrych praktyk, o które pytasz. Gdyby podsumować to wszystko, co powiedzieliśmy, co jest istotne w podejściu nas do konfliktu, w podejściu menedżerów, to po pierwsze: bądź świadomy siebie. Każdego dnia trenuj w swoim wewnętrznym dojo tak, żeby rozwijać umiejętność i kompetencje samoświadomości, umiejętność samooceny czy samokontroli. Stwórz przestrzeń innym do przeżywania konfliktu. Pamiętaj, że konflikt jest nieodącznym elementem każdej relacji i daj tę przestrzeń, aby ludzie mogli przeżywać świadomie konflikty, w które się angażują. Kolejna rzecz: wykreuj kulturę konfliktu w Twojej organizacji, czyli zwróć uwagę na to, że ponieważ jest to element, który się wydarza, możesz – przynajmniej w części – przejąć nad nim kontrolę poprzez świadome przechodzenie przez konflikt. Ucz siebie i zachęcaj do uczenia innych w kontekście konfliktów. Pozwól sobie i innym na błędy i – co najważniejsze – wyciągaj wnioski i świadomie siebie rozwijaj. To dobre praktyki.

 

JK: Tak więc drodzy menedżerowie i liderzy zachęcamy Was do przekuwania konflitków w dobro. To znaczy: wykorzystywania tej dynamiki, które jest związana z zachowaniem ludzi w konflikcie na korzyść Waszego szeroko pojętego interesu liderskiego, menedżerskiego, ażeby właśnie w efekcie osiągnąć pewien wzrost w np. relacji pomiędzy osobami, które są w konflikcie, co jest jak najbardziej możliwe. Błażej, dziękuję w takim razie za naszą rozmowę. Ciebie. drogi słuchaczu. zapraszam już do kolejnego odcinka, który z pewnością powstanie w ramach tego cyklu, czyli cyklu Konflikty w organizacjach. Chcemy z pewnością nagrać jeszcze jeden lub dwa odcinki, żeby jeszcze ta seria była w miarę kompletna, więc już zachęcam do kolejnego odcinka. Zachęcam także słuchaczy do społeczności menedżerów i liderów, czyli Warsztatu, wystarczy dopisać się do listy mejlingowej na stronie tego odcinka.

 

BP: Dziekuję pozdrawiam i do usłyszenia.

 

JK: Do usłyszenia w następnym odcinku. To był siedemnasty podcast Z warsztatu menedżera. 

Dołącz do społeczności Leaders Island
i otrzymaj na starcie bezpłatnie poradnik
10 zasad skutecznego menedżera

X