Jeśli jesteś liderem na początku swojej drogi
Awans ze stanowiska specjalisty na lidera zespołu to dla wielu osób moment zderzenia z zupełnie nową rzeczywistością. Z dnia na dzień dawni koledzy z zespołu stają się naszymi podwładnymi, a my sami – często bez odpowiedniego wsparcia i przygotowania szkoleniowego – musimy odnaleźć się w gąszczu nowych oczekiwań.
Jak w takiej sytuacji nie zwariować i sprostać wymaganiom płynącym z dwóch różnych stron organizacyjnej hierarchii?
W 97. odcinku podcastu “Z warsztatu lidera” bierzemy pod lupę sytuację początkujących liderów. Naszym gościem jest dr Dariusz Szklarczyk, socjolog organizacji z Wydziału Humanistycznego Akademii Górniczo-Hutniczej i współtwórca unikalnego badania „Indeks kompetencji liderskich”.
Wspólnie analizujemy twarde dane, by sprawdzić, czego od lidera na pierwszej linii oczekują jego pracownicy, a czego wymaga od niego jego własny szef. Zderzamy te perspektywy, obalamy mity i szukamy evidence-based rekomendacji dla menedżerów i menedżerek.
Jeśli jesteś liderem na początku swojej drogi, zarządzasz początkującymi menedżerami lub zastanawiasz się, dlaczego wysokie zaangażowanie może być prostą drogą do wypalenia zawodowego – ten odcinek dostarczy Ci wielu sprawdzonych odpowiedzi.
Czego dowiesz się z tego odcinka?
1. Zaskakująca zgodność: fundamenty przywództwa według obu stron
Zarówno pracownicy, jak i szefowie są zgodni co do najważniejszych cech idealnego lidera: absolutnym fundamentem jest wiarygodność, autentyczność oraz samoświadomość. Zaskakujące? Dla wielu tak. Dr Szklarczyk podkreśla jednak, że takich kompetencji nie da się nauczyć podczas weekendowego kursu. To projekt długodystansowy, a organizacje powinny uważać, by w procesach rekrutacyjnych przypadkiem nie promować osób o cechach z tzw. „ciemnej triady” (np. makiawelizm, psychopatia, narcyzm).
2. Smaczki i różnice: perspektywa pracownika vs. perspektywa szefa
Choć fundamenty są spójne, diabeł tkwi w szczegółach. Z naszych badań wynika, że szefowie kładą ogromny nacisk na rozwój osobisty lidera, umiejętność radzenia sobie w zmiennym otoczeniu i strategiczne „dowożenie wyników”. Z kolei szeregowi pracownicy oczekują od lidera wsparcia tu i teraz: rozmowy, wartościowego feedbacku, dbania o dobrostan zespołu, a także – co bardzo ciekawe – konkretnej wiedzy dziedzinowej, by móc zwrócić się do szefa z problemem technicznym.
3. Menedżerski szpagat: bycie „na boisku” i „obok boiska” w tym samym czasie
W wielu firmach (np. w rolach Tech Lead czy Team Leader) nowi menedżerowie wciąż pozostają specjalistami, otrzymując zaledwie 10-20% czasu na zarządzanie ludźmi. Oczekuje się od nich organizowania pracy i dbania o ludzi (wymóg pracowników) oraz realizacji celów (wymóg szefostwa), podczas gdy brakuje im zasobów, by „zejść z boiska” i zająć się wyłącznie trenowaniem.
4. Zaangażowanie jako miecz obosieczny W badaniu wykorzystano skalę UWES (mierzącą wigor, oddanie i absorpcję).
Początkujący liderzy wykazują statystycznie najwyższe zaangażowanie w pracy. To fantastyczna wiadomość, ale i… ogromne zagrożenie. Awansowany specjalista, przyzwyczajony do bycia „dobrym uczniem”, po objęciu nowej roli często bierze na siebie zbyt wiele. Bez umiejętności delegowania zadań i asertywności, „turbo zaangażowanie” lidera staje się najkrótszą drogą do wypalenia zawodowego jego samego oraz całego zespołu.
5. Pułapki zdalnego zarządzania (online)
