Ekstremalnie skuteczne zespoły projektowe – Wojciech „Wery” Wereszko

Podcast Leaders Island Z Warsztatu LiDERA – transkrypt
ODCINEK 5

Leaders Island Podcast 5
EKSTREMALNIE SKUTECZNE ZESPOŁY PROJEKTOWE
Wojciech „Wery” Wereszko

Józef: Cześć Wojtku.

Wojtek: Dzień dobry.

J: Przedstaw się proszę szerzej naszym słuchaczom.

W: Jeszcze raz bardzo mi miło za zaproszenie tu na wstępie. Faktycznie 22 lata służby, z czego 18 – czyli pełnoletność – byłem w dwóch jednostkach specjalnych. Pierwsza to jednostka marynarki wojennej, potocznie zwana Formozą, a druga to jednostka wojskowa GROM, również Trójmiasto, ale głównie Warszawa.

J: GROM to elita wśród jednostek wojskowych. Dla mnie – jako dla maratończyka – kojarzy się z ekstremalnym wyzwaniem, wysiłkiem i także umiejętnościami. Dlaczego wybrałeś wojskowe jednostki specjalne, a nie np. zostanie bibliotekarzem?

W: To bardzo długa historia, sięgająca retrospektywnie początku lat 80., kiedy zacząłem świadomie myśleć jako młody człowiek, wtedy pięcio-/sześcioletni. Dzięki inspiracji rodziców zacząłem wyczynowo trenować sport. W momencie, gdy zacząłem wyczynowo trenować sport, poznałem świat, który jest światem nie tylko mężczyzn, ale również i kobiet, ale z głębokimi pasjami. Jak wiadomo pasja napędza i pasja buduje. Przez cały okres młodego wieku dojrzewania, aż do podjęcia decyzji, kończąc szkołę średnią, uznałem, że to jednak nie medycyna śladami moich rodziców, a Wyższa Szkoła Oficerska śladami ś.p. już wtedy dziadka – oficera sanacyjnego. A dlaczego jednostki specjalne? Już w wieku 17 lat skakałem ze spadochronem, nurkowałem, dlatego wydawało się to bardzo naturalne, co więcej taki typowo – wtedy jeszcze – męski świat, zmasculizowany, tak mi się wtedy wydawało.

J: Męski świat, użyłeś takiego określenia. Jak pada słowo „GROM’” czy, odnosząc się do Stanów Zjednoczonych, „Navy Seals”, generalnie „jednostka specjalna”, kojarzy mi się, myślę, że podobnie jak większości naszych słuchaczów, z taka grupą samców alfa. Sześciu, siedmiu, nie wiem, w zależności od tego, ile dokładnie stanowi taki zespół bojowy. Idzie grupa samców alfa, ociekających testosteronem indywidualności. Taka powiedzmy jedenastka na boisku złożona z samych Lewandowskich. Choć akurat on jest chyba za skromny jak na żołnierza jednostki specjalnej. To tak prowokacyjnie zacznę. Czy jest w tym trochę prawdy?

W: Bardzo prowokacyjnie. Nawet i trafne, natomiast niekoniecznie prawdziwie. Ja powiem, że to nie sześciu, jedenastu, ani pięćdziesięciu, ani stu. Tylko czasami zdarzało się, że -set takich samców alfa w jednym miejscu i w jednym czasie, ale jest też coś ponad tym wszystkim, ponad tą naszą indywidualność. Ponad takie idealne kreowanie rzeczywistości, to jest ta wspólnotowość i tożsamość miejsca i tego, co przyszło nam w życiu robić. Świadomość tego, w jakim miejscu jestem, w jakim czasie się znalazłem, do czego zostałem powołany. Przecież nikt mnie do tego nie zmuszał. Nikt na siłę nie spowodował tego, że zostałem żołnierzem jednostki specjalnej, jednej czy drugiej. Wręcz przeciwnie, to ja musiałem się zdobyć na tzw. wysiłek dosyć spory: test wytrzymałości ciała na ból, nie tylko fizyczny, ale również psychiczny, żeby podjąć wyzwanie służby w takiej jednostce. Faktycznie samców alfa jest wielu, natomiast potrafiących pracować zespołowo, bo to jest klucz skutecznych, efektywnych zespołów: synergia z indywidualności, a nie indywidualność jako sama w sobie.

J: Wojtek byłeś też szefem szkolenia w jednostce specjalnej GROM.

W: Byłem szefem wydziału jednego z wydziałów szkoleń, nie samym szefem szkolenia. Byłem szefem wydziału szkolenia morskiego odpowiedzialnym za przygotowanie do bojowego wykorzystania nurków jednostek specjalnych.

J: Czyli miałeś okazję poznać tych ludzi od strony ich profili psychologicznych i osobowościowych.

W: Myślę, że niejednokrotnie lepiej niżbym chciał.

J: Czy w takim razie, jakby wchodząc drzwiami kuchennymi do tej jednostki, to jest tak, że rzeczywiście jednostka specjalna, czy w Polsce czy na świecie, jest złożona tylko i wyłącznie z takich samców alfa?

W: Nie, pewnym nadużyciem jest stwierdzenie, że to jesteśmy tylko my – mężczyźni, a wręcz przeciwnie. Na równych prawach w jednostkach są kobiety (nie tylko w formie wsparcia, również w formie wykonawczej, szkoleniowej, retorycznej, dydaktycznej) potrafiące się świetnie odnaleźć w świecie zmaskulizowanym. Natomiast nie wszyscy jesteśmy samcami alfa. A jeśli trafiamy na takich z bardzo wysokim poziomem – nie ujmę brzydko – własnej wartości, to szybko sprowadza się ich na ziemię. Pokazuje się miejsce w szeregu z bardzo prostego powodu: mamy mieć zdolność i umiejętność pracy w zespole z jednoczesnym najlepszym możliwym wykorzystaniem własnych cech indywidualnych. Jeżeli mogę, Szwedzi przeprowadzili kiedyś takie badania z żołnierzami jednostek specjalnych, które później zostały adaptowane na potrzeby innych jednostek, rozwijających siły specjalne. Zapytano rodziców adeptów jednostek sił specjalnych, na ile oceniają ich wytrzymałość psychofizyczną na dany moment. Jak to matki, patrząc na własnych synów, w dziesięciostopniowej skali dawały nie więcej niż 3. Gdy to samo pytanie zadaje się młodym adeptom sił specjalnych odpowiadają tak 4/5 wiedząc i antycypując to, co może się wydarzyć. My natomiast, prowadzący te procesy szkoleniowe, swobodnie widzimy, że jest to 7 w tej 10-stopniowej w skali wytrzymałości. Nakładając na to cały proces wdrożenia, przygotowania i szkolenia, wiem, że po tych paru latach to jest – może nie 10 – bo kiepsko to brzmi, że jest się przegotowanym na 100%,, ale jest to 8 i 9 zdolności i umiejętności przeciwdziałania. Czyli mamy zbudowany ten bagaż.

J: Myślę, że też jak patrzymy na jednostki specjalne, to przynajmniej ja mam taki obraz zbudowany z filmów i różnych takich obrazów, właśnie grupy osób, powiedzmy 11 żołnierzy, którzy gdzieś tam sobie idą, realizują pewne zadanie. Zwykle na tych filmach są skuteczni, nawet śmiertelnie skuteczni. Być może dlatego przez ten pryzmat patrzymy na jednostki specjalne jako na tych ludzi, operatorów, którzy wykonują konkretną akcję: gdzieś są spuszczani, wyskakują z samolotu, wynurzają się z wody, a potem wracają do bazy. Ale to chyba nie jest tak, że oni tak po prostu wzięli sobie z tej bazy broń i wyszli bez żadnego wsparcia.

W: To jest clue. Prawdę powiedziawszy – 70% pracy przedoperacyjnej, czyli tej bezpośrednio wykonawczej, odbywa się, przekładając na język biznesu, na tzw. backstage’u. Czyli w procesach i etapach typowo zarządczych, organizacyjnych i planistycznych, harmonizując, analizując ryzyko. No i tym już w bezpośredni sposób nie zajmują się operatorzy, tylko pełne sztaby dowództwa, ludzie, którzy przygotowują pełną dokumentację wykonawczą dla ludzi, którzy już wykonają to zadanie. Natomiast proces planistyczny opiera się na osobach, które są nie na świeczniku, ale są pochowane i stanowią 70% całego procesu planowania jednostki specjalnej.

J: Przy czym myślę oczywiście, że ci ludzie, którzy są operatorami też muszą po swojej stronie wykazać się pracowitością. To nie jest tak jak – odnosząc się trochę do analogii piłkarskiej, mamy napastnika, który statystycznie najmniej biega, on po prostu czasem przyłoży nogę i mamy obrońcę albo pomocnika, który musi najwięcej rozumieć, analizować i biegać, więc to tez nie jest tak, że oni idą spić śmietankę.

Wojtek: Nie, przekładając to troszkę na język biznesu. To jest analogiczne do zarządzania projektowego. W zarządzaniu projektami mamy głównego interesariusza, czyli sponsora, mamy środowisko, które nam wesprze ten proces, czyli użytkowników i dostawców. Analogicznie to wygląda w trakcie planowania akcji specjalnych. To się planuje jest to synergia działań wszystkich podmiotów, są to naczynia połączone, a nie tylko bezpośrednio ci efektorze, którzy pójdą realizować zadanie.

J: A jak osiągacie to poczucie wspólnotowości? To znaczy, jak jesteście w stanie wysokie ego przenieść na grunt myślenia przez pryzmat: jesteśmy tutaj grupą. To jest myślę coś, co całkowicie odbiega od biznesu, tzn. w biznesie jeśli mam gorszy dzień, to napiszę odpowiedź na mniejszą liczbę mejli albo zrobię gorszą prezentację, ale właściwie konsekwencja dla mojego otoczenia jest niewielka. W jednostkach specjalnych moje indywidualne, słabsze zaangażowanie, wydajność albo błąd może spowodować, że albo ja albo ktoś zginie. Ci ludzie funkcjonują w takim otoczeniu, które z jednej strony, z pewnością to ego mają na wysokim poziomie, z drugiej – muszą myśleć ekstremalnie zespołowo, to nie są eliminacje do mistrzostw świata, nie powtórzymy tego meczu, jak stracimy dzisiaj punkty, to nie nadrobimy ich w następnym, bo ten człowiek po prostu będzie martwy.

W: Nawet nie dotykając takich ekstremów, jak ktoś nie wróci, bo to już jest ekstremum. Jest pewna świadomość wspomniana wcześniej, w jakim miejscu w życiu się znajduję. Nie przez przypadek ludzi do takich jednostek się specjalnie selekcjonuje, dobiera. Słowem klucz jest „wdraża”. To nie dzieje się tak, że rodzimy się żołnierzami jednostki specjalnej, my się nimi stajemy. Średni czas przygotowania do pełnego spektrum operacji to jest 6 lat. 6 lat ciężkiej pracy, 6 lat wyzwań, wyrzeczeń i to nie tylko indywidualnych, ale głównie rodzinnych, bo rodziny na tym strasznie cierpią. To należy powiedzieć i nazwać rzecz po imieniu. Natomiast w momencie, kiedy taki adept trafia do jednostki specjalnej, trafia w etap wdrożenia, później szkolenia. Może to trwać 18, 20 miesięcy w zależności od tego, do jakich zadań ma być przygotowywany i później przychodzi zdobywanie doświadczeń. Już takich typowych doświadczeń realizacyjnych. A z czego się bierze ta wspólnotowość? Jeśli ktoś zmarzł z kolegami, bo nie było dwóch śpiworów, tylko jeden, a na zewnątrz było -18 stopni i trzeba było przetrwać. Albo woda niestety nie z poziomu Karaibów albo Egiptu +17/18 stopni, tylko +2 i ciemno i do domu daleko, a trzeba pokonać 3,5 kilometra pod wodą, to to buduje taką wspólnotowość: że od mojego postępowania zależy nie tylko życie i zdrowie innych osób, ale również powodzenie tego, co robimy. Przecież robimy po to, żeby być nie świetni, nie najlepsi, ale optymalnie przygotowani do zadań. Optymalnie to jest słowo klucz. Nie produkuje się w jednostkach specjalnych mistrzów świata, produkuje się wieloboistów. Ludzi, którzy są zdolni do wielowymiarowego wysiłku i to nie tylko fizycznego, jakby się mogło wydawać, ale głównie intelektualnego i psychofizycznego. Przez to, że funkcjonujemy w środowisku bardzo małym, zamkniętym bardzo często budzi się taka wspólnotowość, takie braterstwo krwi niejednokrotnie. Bo jak było zimno, chłodno, głodno, do domu daleko, to takie zobowiązanie honorowe, pojawiające się w pewnym momencie w dystnasie pomiędzy kolegą a mną jest zdecydowanie wyższe niż typowo relacyjne.

J: Powiedziałeś o analogii do zarządzania projektem. Jeżeli potraktować taką jednostkę specjalną jako grupę projektową i jeżeli postawimy sobie za cel, który zakładam, że Wam przyświeca, żeby stworzyć bardzo wydajny, skuteczny zespół, to powiedz, jak do tego podchodzicie, budując ten zespół. Czy dla Was liczy się, żeby on był złożony z jak największej ilość indywidualności? Trochę odpowiedziałeś na to pytanie mówiąc, że to nie ma być mistrz świata i okolicy, ale jednak to nie jest przeciętny Kowalski, który chodzi po chodniku i został przyjęty do jednostki z łapanki. To są jedak indywidualności. Pytanie, na ile to jest ważne? A jeśli nie indywidualności, to co?

W: Może nie do końca indywidualności, ale pewnego rodzaju indywidualizm zbudowany na doświadczeniu, czyli każdy z nas jest równie ważny w całym systemie. Nie ma ważniejszych, nie ma mniej ważnych, ludzi, którzy się mniej przydadzą albo się bardziej przydadzą. Kiedyś utarliśmy sobie takie sformułowanie, że nieważne kogo masz z przodu, ale ważniejsze jest, kto jest za Tobą. No bo oczu z tyłu nie mamy, a ci ludzie, którzy są za nami, robią za nasze oczy niejednokrotnie. Identyczna sytuacja ma miejsce pod wodą. Ale wiesz co? Tak dotykając sedna biznesu, to często zadaję w firmie pytanie, czy firma bez szefa przetrwa?

J: Przetrwa.

W: A czy przetrwa bez tych mrówek w procesach, bez tych ludzi, którzy faktycznie realizują zadania. Niejednokrotnie cele organizacyjne leżą na ich barkach. No bez nich nie przetrwa.

J: Bez nich zdecydowanie nie.

W: Mam wrażenie, że to jest klucz do tego, żeby zdać sobie sprawę, co jest ważne w organizacji. W organizacji niekoniecznie ważne są procesy, bo je można zmienić, ewoluować, dostosowywać do potrzeb. Tak jak się u nas działo na teatrze: różne modele planowania, różne narzędzia, natomiast najważniejsi w tym wszystkim są ludzie. I tutaj chwilę pozwolę sobie zatrzymać. To nie jest tak, że wszyscy nadają się do wszystkiego. Nie ma takiej możliwości, żebyśmy byli wybitni w każdej dziedzinie. Po to ktoś kiedyś dał nam rozumy, żebyśmy byli gotowi i mieli na tyle umiejętności wybierania spośród grona, w którym przyszło nam pracować, ludzi najlepszych do zadań. Tak też się działo. Niejednokrotnie etatowe zespoły, etatowe sekcje grupy niekoniecznie mogą się nadawać najlepiej do danej realizacji zadań. Wybierało się to zadaniowo. W tym zadaniu ci będą lepsi, w następnym ta następna grupa okaże się lepsza. Ta rotacja, nie ludźmi, ale zasobem, który się ma, jest kluczowa w tym, żeby efektywnie wykonywać zadania.

J: Jeśli dobrze pamietam, to GROM jest też taką jednostką, w której nie zwraca się uwagi na stopnie wojskowe. To znaczy ktoś, kto ma większe umiejętności, może dowodzić osoba, która de-facto ma wyższe stopień wojskowy? Zdarza się?

W: Ale to chyba żaden dyshonor. Jeżeli ktoś jest ode mnie mądrzejszy dziedzinowo. Ja miałem to szczęście. Powiem oczywiście tylko na przykładzie własnego wydziału, całości nie jestem pewien, żeby się wypowiadać, mogę mówić tylko o swoich obserwacjach. Jeżeli mam dotknąć sedna, to mogę powiedzieć o własnym wydziale, w którym mam zaszczyt pracować z ludźmi dziedzinowo zdecydowanie znacznie mądrzejszymi ode mnie. Merytorycznie lepiej przygotowanymi dziedzinowo. W danej dziedzinie, którą się zajmowali i która leżała w zakresie ich obowiązków. Niezależnie czy to był sierżant, czy starszy chorąży sztabowy, czy był plutonowy, a ja – major – jako szef wydziału, nie miało to dla mnie żadnego znaczenia. Jeśli wiedziałem, że jest mądrzejszy, a niejednokrotnie byli mądrzejsi, to było największe szczęście, które mnie w życiu spotkało zawodowym. To zawsze będę powtarzał. Jak szef ma świadomość, że ludzie, z którymi ma przyjemność współpracować, są merytorycznie przygotowani do swojej pracy, czyli włożyliśmy odpowiednią ilość wysiłku żeby ich przygotować, bo to się nie bierze znikąd. Odpowiednie wdrożenie, szkolenie, ciągłe szkolenie, bo to jest proces, który się nie kończy. To nie jest tak, że wysyłamy kogoś na szkolenie raz na rok, czy dwa razy do roku i to jest etap zamknięty. Średnio 7-10 dni w kwartale to ze zwykłym szkoleniem, to są szkolenia zewnętrzne, czyli ludzi wysyła się do innych ośrodków szkoleniowych bądź nawet na rynek cywilny, żeby zdobywali doświadczenie. Z tego się bierze wiedzę, z tego jest wartość dodana na poziomie organizacji.

J: To jest poważna dawka takiej stymulacji szkoleniowej. Myślę, że chyba żadna biznesowa organizacja nie może sobie na to w praktyce pozwolić.

W: Myślę, że są już organizacje, które mogą.

J: 7-10 dni w kwartale, oprócz tego, że w jednostce też codziennie trenują.

W: Ależ zdecydowanie, program szkolenia nigdy się nie kończy. Może mieć bardzo długi okres, w którym trwa. Oczywiście w określonym czasie. Natomiast, wiesz skąd się bierze to, że my nie potrafimy odpowiednio kierować, przewodzić ludziom, w mojej ocenie, w biznesie? Z tego, że nie znamy cykliczności pracy. Nas po prostu tego nie nauczono. Nas nie nauczono, że możemy pracować kwartał na bardzo wysokich obrotach. Naprawdę bardzo wysokich obrotach, realizując te tzw. targety – one u nas były. Kluczowe wskaźniki efektywności – też mieliśmy, mówiąc językiem biznesowym, KPI-e też nas dotykały. Tylko kiedyś ktoś wymyślił cykliczność pracy. 3 miesiące ciężkiej pracy, naprawdę takiej bardzo wzmożonej, tego najlepszym odpowiednikiem są misje. Po czym 10-14, a czasami, jeśli organizacje mają na tyle środków i podmiotowości ludzkiej, żeby można uwolnić 2-3 tygodnie nie wolnego od pracy, tego obszaru szkoleniowego. Kiedyś byłem w organizacji, która 5 dni zamykała procesy po tym kwartale, ludzie mieli czas na to, żeby podmykać pewne rzeczy, po czym na 5-7 dni byli wysyłani na szkolenia na zewnątrz i to też bardzo ważna informacja dla mnie wtedy, jako młodego oficera, że niekoniecznie w pragmatyce zawodowej lub służbowej, nie w tym co robię, tylko albo piętro wyżej (w rozumieniu zarządczym), czyli doskonaleniu na kolejnych etapach zarządczych albo w procesach. I znowu po tych 2-3 tygodniach włączenie 3 miesięcznego cyklu wzmożonej pracy. Takich cykli w roku może być około trzech i jest ich około trzech, jak czwarty zazębia się z rokiem następnym jest fantastycznie. Zwróćmy uwagę, że mamy wtedy i przerwę na wakacje i przerwę na to, żeby wyszkolić odpowiednie kompetencje i umiejętności, a co więcej, wydaje mi się, że mamy czas na efektywne, faktycznie uzyskujemy efektywny czas pracy.

J: Cieszę się, że o tym wspomniałeś, dlatego że ja myślę, że jednym z takich wielkich kłamstw, w które uwierzyliśmy jako współcześni ludzie jest to, że my – podobnie jak urządzania, które nas otaczają – potrafimy pracować liniowo. Żyjemy w pokoleniu, które poznało tranzystor, komputery, aplikacje, internet. Całe środowisko IT pracuje po prostu liniowo. Jako jednostki jakieś organizacji mamy takie pragnienie żeby przez 24h/7 wszyscy równo dawali z siebie 100%, niektórzy oczekują 130% zaangażowania. To jest niemożliwe w tym krótkim horyzoncie doby. Tutaj zachęcam naszych słuchaczy, żeby zapoznali się w zeszłoroczną Nagrodą Nobla w dziedzinie medycyny, która została przyznana za cykle około dobowe, które pokazują, że mamy określone pory, kiedy jesteśmy najbardziej silni, najbardziej gotowi do wyzwań intelektualnych, kiedy powinniśmy się zregenerować, żeby odzyskać energię i podobnie na poziomie kwartlanym, półrocznym i rocznym. Liniowość jest fikcją.

W: Znaczy ja w ogóle nie wyobrażam sobie takiej sytuacji, że mógłbym pracować 365 dni w roku tak samo wydajnie, bo to jest niemożliwe. Pomimo tego, że miałem -set urlopu zaległego, bo tak się zdarzało, to nie dochodziło do sytuacji, że byliśmy zmuszani, wymagano od nas pełnego zaangażowania przez 365 dni w roku na najwyższym poziomie. Po to mamy te okresy cykliczności, po to potrafimy budować i planować takie systemy szkolenia, żeby umożliwić ludziom oddech. Ja jestem fanem badania i ustawiania procesowego i efektywnego czasu pracy i niejednokrotnie to robiłem, pracując jeszcze w jednostce w wydziale, patrząc, ile jesteśmy w stanie poświęcić czasu na pogłębioną analizę w ciągu dnia. Taką naprwdę pogłębioną. Czyli nie wysyłanie mejli, bo jak wiadomo, wysyłanie mejli to nie zarządzanie. Zarządzanie to podejmowanie decyzji. Tego mnie uczono. Podejmowania decyzji, dobrych czy złych, to nie miało większego znaczenia. To też znowu teoria gier. Lepiej podjąć błędną decyzję i się z niej wycofać niż zatrzymać cały proces projektowy, ale to tak a propos. Nie ma możliwości pracowania na najwyższych obrotach przez 365 dni w roku, nie ma możliwości pracowania przez 300 dni w roku. To jest bardzo proste do określenia, jest 270 dni w roku, które jesteśmy w stanie poświęcić na efektywny czas pracy, z czego 8 godzinny dzień pracy to tak naprawdę 3,5 h efektywności pogłębionej, zadaniowej, analitycznej, że usiądę i zastanowię się nad tym, co mam do zrobienia i odeślę mejla, który nazywa się forwardowaniem. Wyślę i sprawę załatwię. To jest pewien poziom odpowiedzialności. Albo robimy albo nie robimy. Jeśli nie robimy, to godzimy się na to, że będzie kiepsko. Natomiast jeśli podejmujemy wyzwanie i zobowiązanie, to zobowiązanie jest w pewnym stopniu honorowe. Podejmuję pracę, zobowiązuję się ją wykonać najlepiej, jak potrafię. Oczywiście pracodawca ma prawo nie wymagać, ale oczekiwać ustalenia harmonogramu pracy, żeby on był efektywny. Skuteczny w tym, co robi.

J: Cieszę się, że o tym wspomniałeś, bo zburzyłeś pewien stereotyp żołnierza jednostki specjalnej jako właściwie już nie człowieka, ale takiej istoty. Humanoida, który po prostu czeka, dostaje zlecenie: Afganistan, dwie godziny, jak na filmach szpiegowskich, tam ląduje, wykonuje akcję, wraca, potem szybko myje zęby, następne zlecenie i następne, rozkaz. I tak właściwie, przecież świetnie wytrenowany, bez snu, bez jedzenia, funkcjonuje na obrotach niedostępnych dla przeciętnego człowieka.

W: Nie mówię, że tak nie jest. Tylko znowu nałóżmy na to cykliczność pracy. Oczywiście, że możemy pracować przez pół roku skrajnie wydajnie, tylko miejmy świadomość tego, że to nie jest 6 miesięcy 140% jak stachanowcy. To jest praca, która jest dzielona, misja, czyli akcja-reakcja, akcja-reakcja i remisja. To jest efektywność. Na tym się buduje efektywność i na tym się buduje wspólnotowość i wiarygodność ludzi, z którymi się funkcjonuje w takim środowisku. Ja sobie zdaję z tego sprawę, w tym świecie byłem 18 lat, że możemy być identyfikowani różnie, bo różni jesteśmy i to jest fajne. Natomiast mam też świadomość, że 70% z nas chodzących po ulicach, zwykli obywatele nie są w stanie zidentyfikować, że to są żołnierze takiej, a nie innej jednostki. Z bardzo prostego powodu: nie ma takiej potrzeby, takiego ekstraordynaryjnego pokazywania skąd się jest, po prostu nie ma. Zbudowanie tego najlepszego obrazu własnego ja jest wewnętrzne i pokora pozwala przebrnąć przez bardzo wiele trudnych chwil. Kiedyś serdeczny mój kolega z innej jednostki z naszej grupy specjalnej powiedział, że takich ludzi jak nas powinno cechować maksimum talentu a minimum sprzętu. Czyli powinniśmy być gotowi intelektualnie i fizycznie, żeby sprostać wyzwaniom, za które nam się płaci, bo to trzeba nazwać po imieniu.

J: Rozmawiamy o tym, jak trzeba stworzyć wydajny zespół, więc przejdźmy do początku, jak to zwykle wygląda. Oczywiście, znamy przynajmniej hasłowo sekcję selekcji, sposobu, w jaki dostał się przeciętny żołnierz do jednostki specjalnej. Czy to jest tak, że którzy już ją przejdą są gotowi? Po tak wielkiej selekcji, która ciężko porównać z jakąkolwiek selekcją biznesową, zespołu. Ta rekrutacja, którą zwykle my jako menedżerowie prowadzimy, nawet jeżeli ona jest wielostopniowana, to nie ma wiele wspólnego z selekcją do jednostki specjalnej, więc czy to jest tak, że jeśli ktoś już tam trafia, to właściwie potrzebuje jeszcze dostać pewne wytyczne, co, gdzie i jak ma wytrenować, natomiast jest już praktycznie gotowy do służby. Powiedziałeś o 6 latach szkolenia.

W: Wiesz, to 6 lat to jest przyjęte na świecie, że to jest taki okres przygotowania żołnierza do prowadzenia pełnego spektrum operacji specjalnych, czyli tych wszystkich aspektów działań specjalnych, których się od nas wymaga. Natomiast ja Ci odpowiem przewrotnie. Ja po 18 latach nie byłbym gotowy, żeby aspirować do wszystkich stanowisk bądź miejsc, w których mógłbym, biorąc pod uwage pragmatykę jednostek specjalnych. Ten proces nigdy się nie kończy, on się zaczął kiedyś, powiedzmy 18 lat temu. I powiedzmy, że przez łącznie 22 lata służby, a przez 18 w jednostce specjalnej nigdy się nie skończy. To nie jest tak, że rodzimy się żołnierzami jednostek specjalnych. Tak samo nie rodzimy się menedżerami czy świetnymi specjalistami. Nie rodzimy się informatykami. Wszystko wymaga czasu, cierpliwości, odpowiedniego procesu szkolenia, projektów rozwojowych, projektów szkoleniowych, świadomości organizacji, dokąd zmierza, bo to jest klucz. Jeśli organizacja wie, czego oczekuje w przedziale czasowym, ale nie jednym, tylko następnych trzech, pięciu, siedmiu, pomimo tego że środowisko zewnętrzne będzie się zmieniać, to jest w stanie przyszykować sobie takie systemy rekrutacyjne, wdrożeniowe, szkoleniowe, rozwojowe dla własnego personelu, które będą wartością dodaną i będę fizycznie dawały stopę zwrotu. To nie jest tak, że to się zaczyna i kończy. Żaden wstyd powiedzieć, że to nie jest moje miejsce w tym momencie, zwłaszcza w świecie, w którym zdrowie i życie kolegów albo ludzi, z którymi ma się zaszczyt pracować, ma znaczenie. Ja mogę nie być wybitny w danej dziedzinie, mogę nie być dobry albo nawet najlepszy albo średni. Mogą być lepsi. Jeżeli są lepsi, to to jest ich miejsce, bo my się nie bawimy kartami do gry, my niejednokrotnie stawiamy nasze życie i zdrowie.

J: Powiedziałeś o cierpliwości i o czasie, który jest potrzebny w przypadku formowania takiego zespołu. Mam taką refleksję, ponieważ teraz mamy zdecydowanie rynek pracownika, często tego pracownika nie ma, że jest takie błędne nastawienie i pragnienie u menedżerów, że „dawajcie mi ludzi, potrzebuję do zespołu projektowego, mam do zrobienia jakiś projekt i skoro już zatrudniłem, a jeżeli to w ogóle jest człowiek z doświadczeniem, to niech przez dwa dni ogarnie procesy, które są u nas w firmie” i już oczekuje, żeby był świetny. I teraz wracam do selekcji. Czy zdarzyło Ci się po tak rozbudowanej selekcji na poziomie fizycznym, mentalnym, że mając ludzi, którzy wchodzą do jednostki, rozpoczynali ten proces formowania i mimo tak wielkiej selekcji, byłeś zaskoczony po jakimś czasie potencjałem danej osoby? Czy proces selekcji wygląda w ten sposób, że właściwie po tych dniach/ tygodniach, kiedy ona trwa, jesteście w stanie powiedzieć: „o, dobra, to jest sufit dla tego człowieka, to już ewidentnie widać, tam nie wyskoczymy dalej”. Czy to jest tak, że jeżeli człowiekowi da się odpowiednie otoczenie i zasoby, to on jest w stanie Was zaskoczyć na plus?

W: Myślę, że to drugie stwierdzenie jest bliższe prawdy. Odnosząc się po kolei. Selekcja jest wystandayrzowana, wyspecjalizowana i obejmuje pewien szerszy obraz tego, czego oczekujemy. Natomiast my wiemy kogo na poziomie selekcyjnym od jednostki chcemy, to jest jedna sprawa. Druga jest taka czy wpisze się w proces szkoleniowy, czy nie to już zależy bezpośrednio od niego. Albo czasami też w głównej mierze od osób, które prowadzą szkolenie. Tutaj bardzo ważna sprawa, ja jestem fanem metodyki dydaktyki, umiejętności sprzedawania wiedzy w rozumieniu dzielenia się tą wiedzą. Doświadczenie, wiedza i jej przekazywanie jest jej kluczem do osiągania efektywności nie tylko procesowej, ale również zadaniowej. Można być świetnym piłkarzem, ale kiepskim trenerem. Niejednokrotnie już to słyszeliśmy. Natomiast jeśli ktoś ma umiejętności dydaktycznie i merytorycznie jest już przygotowany i do tego ma jeszcze doświadczenie i jest w stanie przygotowywać i szkolić ludzi, to to jest taki warunek, który w osiemdziesięciu paru procentach sprawia, że wszyscy, którzy przeszli selekcję są gotowi, żeby przejść ten kurs podstawowy, co niekoniecznie oczywiście kończy się sukcesem. Natomiast niejednokrotnie zdarzyło się, że ludzie przechodzili kursy podstawowe, czyli byli operatorami już, trafiali na zespoły bojowe, ale niekoniecznie czuli się w jednym albo drugim środowisku. No bo powietrze, skoki spadochronowe nie są naszym środowiskiem. Tak samo nurkowanie nie jest naszym środowiskiem albo wspinaczka wysokogórska nie jest naszym środowiskiem naturalnym, bo ktoś może pochodzić z nizin i niekoniecznie się w tych miejscach czuje. Ale tu jest jedna ważna sprawa. Nie zmienia to stanu rzeczy, że jesteśmy w stanie tak człowieka przygotować, tak człowieka wprowadzić w tę zmianę, tak przygotować go z poziomu merytorycznego do wykonywania zadań, że on te zadania będzie wykonywał. Może nie być nigdy mistrzem świata w tym i tu jest pytanie. Lepiej oczywiście rozwijać ludzi w tym, w czym są dobrzy i to widać już na poziomie selekcyjnym i widać na poziomie etapów szkolenia, że jedni nadają się lepiej do tego, żeby być skoczkami spadochronowymi i skakać z dużej wysokości, a drudzy lepiej nadają się do tego, żeby być nurkami, bo to zupełnie inne środowisko. To są predyspozycje, które zauważa się na etapach pracy. To oczywiście nie trwa miesiąc, dwa. Wdrożenie i szkolenie to bardzo długi proces i to niezależnie od tego, czy będziemy operatorami w zespolu bojowym, czyli faktycznie tzw. szturmowcami, biorąc pod uwagę moją ostatnią jednostkę, czy pójdziemy do pionów operacyjncych, wsparcia działania, wszystko wymaga czasu. I tu jest słowo klucz. Szkolenie jedno, a doświadczenie to drugie. Nie ukrywam, że doświadczenie w tym wypadku jest ważniejsze.

J: Dobrze. Mamy też ludzi, którzy są na poziomie merytorycznym bardzo dobrze wyszkoleni, oprócz selekcji przeszli proces nabywania konkretnych kompetencji, Zauważacie, co jest dobre dla danej jednostki, tak jak powiedziałeś – jeden czuje się dobrze w powietrzu, drugi w wodzie. Załóżmy, że macie sparametryzowanych, są takie tagi przy imieniu i nazwisku i teraz bardzo intryguje mnie stworzenie grupy bojowej, zadaniowej, operatorów – powiedzmy – 11 osób. Czy to jest tak, że po procesach szkolenia tych osób uruchamiacie po prostu maszynę losującą jakichkolwiek 18 gości i kobiet weźmiecie i „od dzisiaj jesteście zespołem, daję wam gwarancję z racji tego, co robiliście wcześniej, że to będzie świetny zespół ludzi, którzy się idealnie dogadują”. Czy jest też jednak pewna warstwa związana z dynamiką interakcji relacji międzyludzkich.

W: Zdecydowanie, interakcja i relacyjność mają bardzo głębokie znaczenie, ale rzadko kiedy buduje się w pełni funkcjonalne zespoły od zera. Bo ktoś tam „know-how” musi przynieść w plecaku z poziomu zadaniowego, żeby to stworzyć, czyli najczęściej fundamenty są. A ludzi do tych grup i sekcji zespołów dobiera się po procesie szkolenia podstawowego. W trakcie tego szkolenia obserwuje się naszych kolegów do czego się lepiej nadają, do czego nie, czym jest ich środowisko, jak się zachowują, identyfikują, odbierają rzeczywistość. Jest bardzo wiele zmiennych, niektóre mogłyby się wydawać całkowicie irracjonalne z poziomu normalnego człowieka, ale tylko po to, żeby jak najlepiej dopasować tych ludzi do zadań. Oni mają być efektywni, nie efektowni. Skuteczni zadaniowo. To nie jest tak, że tworzy się jeden zespół raz i na zawsze. Po paru miesiącach może być tak, że ta osoba nie wpisała się w sekcję.

J: No właśnie, zdarzają się takie sytuacje, że podejmujecie decyzję: „dobra, Ciebie nie ma w tym zespole”?

W: Oczywiście, niejednokrotnie. Ale to jest moim zdaniem bardzo zdrowe dla organizacji z poziomu relacyjnego. Jeżeli widzimy, że ktoś się nie wpisuje w grupę, bo ludzie, do których trafił są z zupełnie innego świata poznawczego, działają na zupełnie innych zakresach, to nigdzie nie jest powiedziane, że ten człowiek nie odnajdzie się gdzie indziej świetnie no i wtedy ludzi przenosi się z sekcji do sekcji, z grupy do grupy albo nawet z zespołu do zespołu. Tam, gdzie odnajdą własne miejsce. Przez to się tworzy efektywność. Skuteczność takich zespołów. Wszyscy działają synergicznie i tutaj jedna rzecz, o której chciałem powiedzieć. Zespół nie jest tworzony raz na zawsze. Zespół zmienia swoją strukturę, niejednokrotnie zmienia ludzi w dużej części, biorąc pod uwagę zadania, które przyjdzie mu wykonywać, zespoły zadaniowe tworzy się pod zadania, a nie pod to kim obecnie dysponujemy. Czasami zauważam na rynku cywilnym „stwórzmy, mamy coś do zrobienia, to skorzystajmy ze struktur, które mamy, a nie stwórzmy strukturę pod dane zadanie. To jest zdecydowanie tańsze i prostsze”.

J: Czyli taki zespół jest budowany pod konkretne zadanie.

W: My się niejednokrotnie nie lubimy.

J: Właśnie o to miałem zapytać. Czy to jest tak, że – znowu odwołam się do stereotypów filmowych – jest 11 gości, którzy jakoś tak cudownie zostali dobrani, że wszyscy słuchają Chopina, czytają Mickiewicza, ulubionym filmem jest „Szklana pułapka” itd. itd.

W: I wszyscy mają do połowy przymknięte lewe oko.

J: Tak jest. Po prostu wszędzie spędzają czas razem, nawet jak wracają z akcji, z misji, to po prostu spotykają się codziennie ze sobą na rotacyjnie organizowanym grillu. Krótko mówiąc, kochają się bardziej niż rodzeństwo.

W: Dużo pogrzebów byśmy mieli w naszym kraju, uwierzcie mi, gdyby faktycznie tak było. To jest utopia zupełna. Odpowiedzmy sobie sami, czy z wszystkimi w rodzinie nam jest po drodze. To jest słowo klucz. No nie z wszystkimi rodzinnie nam po drodze ze względu na to, że potrafimy być z innych światów poznawczych, zupełnie inne rzeczy mogą nas nakręcać i zupełnie innymi rzeczami możemy się interesować. Nie zmienia to stanu rzeczy. Jeżeli podjęliśmy pewne zobowiązania, co zawsze powtarzam i będę powtarzał z upiorem maniaka, że to jest zupełnie zobowiązanie honorowe i to nie ma znaczenia, czy przyszło mi pracować w takiej a nie innej jednostce specjalnej, czy w korporacji, czy w firmie, bo to jest zobowiązanie się do świadczenia pewnego rodzaju pracy, to jest dla mnie kluczowe, to to czy ja lubię kogoś bardziej czy mniej nie ma najmniejszego znaczenia. Dla mnie ważniejsza jest zupełnie inna sprawa. Jak druga strona jest odpowiedzialna i jak szanuje mnie jako osobę i jak gotowa jest do tego, żeby wesprzeć moje działania. My się nie mamy kochać, my się mamy szanować i musimy być skuteczni. Czyli szerszy obraz organizacji, szerszy obraz tego, co jest do zrobienia, jest ważniejszy niż ja sam. Bo ja naprawdę jako jedyny nie jestem w stanie zrobić nic i to warto mówić. Jednostka nie zrobi nic. Tylko zespół, tylko grupa i to najlepiej synergicznie połączona, czyli indywidualności do danych zadań dobrane, do danych czynności, procesów, które stworzą synergię, którą jesteśmy w stanie pokonywać wszelkie trudności i to powoduje, że gotowi jesteśmy sprostać wyzwaniom. Czy ja kogoś lubię, czy nie lubię, nie ma dla mnie większego znaczenia w teamie zadaniowym. Oczywiście, jest fajnie, jak się lubimy i w znamienitej części przypadków tak było, że się lubiliśmy. Nie znam przypadku takiego, że nie potrafilibyśmy ze sobą rozmawiać, to jest zupełnie inna kwestia. Natomiast to, czy pałamy do siebie wielką sympatią – nie ma znaczenia. Z niektórymi było lepiej, z niektórymi po powrocie potrafiliśmy nie rozmawiać miesiąc i dopiero jak się zobaczyliśmy, to odezwać się paroma słowami. Identycznie prowadząc szkolenia, kończyliśmy dany etap szkoleniowy, potrafiliśmy się do siebie nie odzywać 3 miesiące. Bo nie było takiej potrzeby. Żadnego zadania do zrobienia nie było, to ta relacja i komunikacja odchodziła na dalszy plan. W momencie jeśli było coś do zrobienia, to niezależnie od tego, czy się komunikowaliśmy czy nie, to ważniejsze było zadanie. To, czego się od nas wymaga, a to jest dla mnie słowo klucz: czego się od nas oczekuje. To są pewne oczekiwanie z poziomu zobowiązania. Muszę zrobić tak dobrze, żeby osoba, z którą współpracuję, mogła podjąć własne zadania.

J: Cieszę się, że o tym mówisz, bo to oznacza, że po pierwsze: jesteście normalni, po drugie: jest, myślę, w biznesie czasem taki trend, że właśnie zespoły, które powinniśmy budować, projektowe, najlepiej, żeby tym spoiwem było, ż się lubimy. Jest dużo wyjść firmowych, różnych atrybutów, które mają zbudować pewną płaszczyznę porozumienia na poziomie sympatii. Intencja tego jest taka, że wierzymy, czy próbujemy sobie to zracjonalizować, że to nas doprowadzi do tego, co jest tematem naszej rozmowy, czyli stworzenia bardzo wydajnego zespołu, jeśli to będzie zespół złożony z ludzi, którzy się tylko i wyłącznie lubią. Oczywiście szukamy takiego świętego Graala budowy zespołów, czyli jak znaleźć te 11 osób, które po prostu idealnie się polubią. Jak już wiemy, po Twojej wypowiedzi, można zbudować zespół, który realizuje swoje cele bardzo ekstremalne, który jest wydajny i skuteczny, ale spoiwem nie jest ta sympatia. Oczywiście to nie oznacza, że oni się nie lubią. Jeśli nie jest to na poziomie sympatii, to główne spoiwo, to gdzie ono jest? Bo to jest, myślę, najciekawsza informacja dla naszych słuchaczy. Gdzie jest spoiwo 11 gości, którzy niekoniecznie się lubią, ale przy 3 stopniach, z 5 śpiworami na jedenastu są już czwarty dzień w lesie.

W: Świadomie nie powiem, że to jest wyzwanie. Nigdy nie traktowałem mojej pracy jako wyzwania, bardziej traktowałem ją jako zadanie do wykonania i dla mnie to jest klucz efektywności zespołu. Zespoły docierają się w trakcie zadań, a nie na poziomie miłego spędzania czasu. A dlaczego? Bo w momencie kiedy miło spędzamy czas, nie dotyka nas najważniejsza rzecz, która moim zdaniem tworzy zespołowość, a mianowicie – stres. Stres wbrew pozorom jest konieczny do tego, żeby funkcjonować. Może nie jest uwalniający, ale kanalizujący nasze działania. Zadaniowość, która wpisana jest w naszą pracę, niezależnie od tego, co przyszło nam robić, powoduje to, że jeżeli jest zadanie do zrobienia i jest grupa ludzi, która ma je wykonać, taka odpowiedzialność i zaufanie jednej osoby do drugiej, że zrobi to jak najlepiej potrafi, jest kluczem. My mamy sobie ufać i realizować zadania najlepiej jak potrafimy. To, że się czasami coś omsknie albo rozjadą nam się tolerancje albo nie doszacujemy ryzyka albo nam się koszty posypią albo jakoś będzie pod zgniłym kiszonym ogórkiem, bo tak też może być. Nie ma to większego znaczenia, biorąc pod uwagę zespołowość. Na takich właśnie gryzakach zespoły się docierają. Zespołowi należy dać obszar do tego, żeby się potknął. Jeżeli ktoś uważa, że na fajnych wyjazdach służbowych zbuduje zespołowość, tzw. team spirit – to nie, tak to nie jest. Zespoły docierają się na problemach, docierają się w stresie, w deficycie czasu, komfortu poznawczego. Wtedy ludzie się naprawdę docierają i wtedy widać kto jak reaguje i na kogo można w takich najgorszych sytuacjach liczyć. Znowu: nie na wszystkich. Nigdy nie jest tak, że na wszystkich w danym momencie można liczyć w danej sytuacji. Przez to, że zespoły powinny ze sobą pracować na poziomie zaufania, odpowiedzialności, dlatego ja jestem fanem takiego dzielenia odpowiedzialności decyzyjnej i wykonawczej. Ktoś podejmuje decyzję, ktoś ją wykonuje. I to jest klucz. Jeżeli podjąłem decyzję to jestem za nią w 100% odpowiedzialny – za wszystko co się zadzieje na poziomie decyzyjnym. Jeżeli jestem odpowiedzialny wykonawczy, to jest odpowiedzialny w 100% za wykonanie, czyli za wszystko co się zadzieje na poziomie wykonawczym. Powoduje to, że ta hierarchia – jakbyśmy jej nie nazwali: czy pionowa, czy pozioma – już dzielenia się odpowiedzialnością w planowaniu, delegowaniu, jest bardzo prosta i nie podlega dyskusji. To, czy mną dowodził w danym momencie chorąży czy sierżant, nie ma dla mnie żadnego znaczenia. Najważniejsze, by efekt końcowy był spójny z tym, czego oczekiwaliśmy na początku. Czy produkt końcowy projektu satysfakcjonuje nas wszystkich.

J: Czyli parafrazując całą naszą rozmowę. Tworząc wydajny zespół, patrząc na przykładzie jednostki specjalnej, po pierwsze nie mówimy tylko i wyłącznie o grupie samców alfa, mówimy o całym otoczeniu, o tym, że musimy mieć dużą świadomość miejsca w grupie oraz tutaj takim hasłem przewodnim jest wspólnotowość, którą stanowimy. Bez tych przysłowiowych mrówek nigdzie nie dojdziemy. Bez ich pracowitości, bez ich jedności. Bardziej niż indywidualności cenimy indywidua, indywiduum jest każdy z żołnierzy. Nie jest tak, że każdy rodzi się tym żołnierzem jednostki specjalnej, początek zwykle nie jest idealny, jeżeli chodzi o budowę zespołu – tworzycie go per zadanie pod konkretną misję.

W: Bądź w ogóle, biorąc pod uwagę spektrum zadań, które stoją przed organizacją, buduje się zespoły pod zadania. Nie pod widzimisię zarządu czy kogokolwiek, tylko pod konkretne zadania. I zadania, które są opisane na poziomie skuteczności i efektywności. Tego, czego faktycznie ludzie potrzebują na poziomie procesowym i tego, czego oczekują na poziomie zarządczym i przywódczym. Nie każdy ma wrodzone cechy przywódcy, co więcej, bardzo wielu boryka się z brakiem umiejętności podejmowania decyzji, to jest nawet syndrom medyczny, nazywa się abulizm i polega na tym, że nie umie się podjąć decyzji pomimo tego, że się ma wszystkie dane, aby tę decyzję podjąć. Tacy się rodzimy, ale to wcale nie zmienia faktu, że takie osoby będą świetnymi specjalistami w grupach. One w ogóle nie będą chciały czasem awansu. Ja takie rzeczy niejednokrotnie widziałem. Niejeden z moich kolegów nie chciał awansu, wolał zostać w tym miejscu, w którym jest. Nie dlatego, że tak jest wygodniej i było to dla niego lepsze, ale z bardzo prozaicznego sposobu: to był ich czas i ich miejsce. Tam byli najlepsi i najskuteczniejsi. Wchodząc piętro wyżej mogło się okazać, że niekoniecznie są w stanie połapać wszystkie rzeczy, procesy i zmiany, które następują.

J: To, co jest warte podkreślenia moim zdaniem, to jest to, że na poziomie takiego zespołu ci ludzie nie muszą się lubić, ale muszą się szanować. A ten szacunek, jego fundamentem jest zaufanie. To jest bardzo ciekawe spostrzeżenie, bo myślę, że jego brakuje często przy tworzeniu zespołów biznesowych, czyli możemy mieć ludzi, jak rozumiem, stawiamy teraz taką tezę: możemy stworzyć zespół z ludzi, którzy mają różne światopoglądy, różne zainteresowania, hobby i pasje, natomiast jeżeli w kontekście celu, który mają zrealizować, darzą się zaufaniem, czyli ja jestem przekonany, że Nowak swój odcinek roboty wykona najbardziej profesjonalnie jak potrafi, zrobi to lepiej niż ja. Agnieszka tak samo, Marek, Tomek, ktokolwiek, to wtedy możemy iść na przysłowiowy bój. To znaczy, że w tym projekcie mamy do siebie zaufanie i mamy świadomość roli, którą pełnimy. To zobowiązanie honorowe, o którym wspomniałeś, to na gruncie zaufania do siebie merytorycznego, jesteśmy w stanie spoić ten zespół.

W: Wydaje mi się, że głównie na poziomie zaufania. Bezpośrednia komunikacja, czyli mówienie tego, co jest dobre, a to, czego w danym momencie nie domagamy, jest kluczem. Nazywanie rzeczy po imieniu. Niech każdy zada sobie pytanie, czy zawsze, kierując organizacją, własnym zespołem, podejmował najlepsze decyzje z możliwych. A jeśli nie, to czy był gotowy poprosić o wsparcie. Mnie życie nauczyło jednego: że wstyd to nie zapytać, nie przyznać się do słabości. Z bardzo prostego powodu. To nie tylko zdrowie i życie, ale wiarygodność tego, co się robi. Jestem gotowy się przyznać do tego, że dzisiaj albo przez następne dwa dni z poziomu percepcyjnego, intelektualnego jest gorzej. I mówię to i komunikuję, to jestem wiarygodny. Nie wszystkie decyzje podejmowane w trakcie procesie przewodzenia ludziom są prawidłowe, ale umiejętność powiedzenia, że się popełniło błąd, jest kluczem. A mam wrażenie, że tego niejednokrotnie ludziom brakuje. Nie ma ludzi nieomylnych, uczymy się najlepiej na naszych potknięciach, 20% rzucania kłód pod nogi przynosi oczekiwany efekt.

J: To też jest kwestia dużego zaufania, żebym był przekonany, że kolega, który siedzi obok, jeśli będzie czuł się gorzej, to mi o tym powie. Jeśli będzie nie domagał na jakimś tam odcinku, to mi o tym powie.

W: To nie jest idylliczny obraz organizacji, to jest czysto ludzki obraz zależności międzyludzkich. W momencie, kiedy ja widzę, że koledze jest nie najlepiej albo koleżance, a ona się nie przyznaje, to przestaje być dla mnie wiarygodna. Przecież widzimy, jak jesteśmy efektywni, jak pracujemy, wiemy, kiedy jest nam lepiej, a kiedy gorzej. Niejednokrotnie spotykałem się z taką sytuacją, że przychodzili do mnie koledzy, którzy byli świetni w wysadzaniu pod wodą i mówili: „dzisiaj to nie jest mój moment”. Co to pokazuje na poziomie organizacji? Że jesteśmy bezpieczni, każdy z nas jest świadomy czasu i miejsca i tego, w jakim momencie życia się znalazł.

J: Zakończmy w takim razie naszą rozmowę frazą, którą dzisiaj powiedziałeś: „Ważniejsze kogo mam za sobą niż przed sobą”, co wynika właśnie z zaufania do ludzi, którzy mnie otaczają i to zaufanie chciałbym, żeby było przez naszych słuchaczy traktowane jako jeden z czterech niezbędnych składowych, które pozwalają jakiemukolwiek zespołowi osiągnąć efektywność, realizować wynik. A więc drodzy, kochani słuchacze, menedżerowie i menedżerki, dbajcie o zaufanie pomiędzy Waszymi osobami w zespole.

W: Jeszcze jedna rzecz. Szanowni Państwo, do jednej rzeczy jeszcze namawiam, proszę to przyjąć za dobrą monetę: nie ma wstydu w pracy. Jeżeli czegoś nie wiem, nie potrafię, to należy zapytać. Zwłaszcza tych, z którymi przyszło nam współpracować.

J: Wojtku, przejdźmy do ostatniego pytania, które chciałem Ci zadać. Wyobraź sobie już koniec, że jesteś po drugiej stronie, światło zgasło w tym naszym ziemskim życiu i zbliżasz się do bramy Raju, tam na Ciebie czeka św. Piotr, słyszy imię i nazwisko, numer PESEL, sprawdza u siebie w systemie, coś czyta, no i zaczyna się do Ciebie odzywać. Co chciałbyś usłyszeć w pierwszych zdaniach?

W: Pierwsze rzecz, jaka mi się nasuwa, to czemu tak szybko, bo wybitnie mam wrażenie, że mam jeszcze coś do zrobienia w życiu i bardzo bym chciał. Przyszło nam żyć w bardzo zwariowanych czasach, ale wbrew pozorom bardzo komfortowych, biorę pod uwagę naszą ojczyznę. Jeżeli ktoś uważa inaczej, to zapraszam na Bliski Wschód. A co chciałbym usłyszeć? Głównie jedną rzecz, że do końca i przez całe życie byłem człowiekiem. Pomimo tego, że popełniałem błędy, bo każdy z nas je popełnia i nieomylnych chyba nie ma. Byłem gotowy się do nich przyznać, posypać głowę popiołem i słuchać mądrzejszych od siebie i że zrealizowałem 75% celów życiowych, które sobie wybrałem. A tak z poziomu relacji międzyludzkich to to, że byłem dobrym mężem i dobym ojcem i w tych 75% przypadków moja rodzina mogła na mnie liczyć. To jest chyba to, co chciałbym usłyszeć, a jak będzie do zrobienia kilka przysiadów i pompek po drodze, to jestem gotów.

J: Dziękuję bardzo za nasze spotkanie i poświęcony czas. Mam nadzieję, że to nie nasze ostatnie spotkanie i będzie jeszcze kilka powodów do tego, żeby zaczerpnąć z Twojego doświadczenia. Kochani to jest podcast Z warsztatu menedżera, Waszym gościem był…

W: Wojtek Wereszko i jedna rzecz dla młodych liderów. Jeden amerykański admirał powiedział: „Menage things lead people” i do tego namawiam.

J: Co więcej, ja jeszcze dodam, że Wojtka będziecie mogli spotkać osobiście 23-go maja na konferencji Light, którą organizujemy dla menedżerów i liderów w Krakowie. Zapraszam serdecznie. Dziękuję także Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce za pomoc w nagraniu tego odcinka. Nasza rozmowa bowiem właśnie została nagrania w pomieszczeniach tej Fundacji. Wojtek, raz jeszcze dziękuję.

W: Bardzo dziękuję Tobie Józefie, dziękuję Państwu i do usłyszenia.

J: Do usłyszenia!