Podcast: Philip Zimbardo – czego nauczyłem się od guru światowej psychologii – Józef Kącki

Cześć, dzień dobry.

Nazywam się Józef Kącki i witam Cię bardzo serdecznie w podcaście Leaders Island „Z warsztatu lidera”. W tym programie razem z zaproszonymi mentorami dzielę się wiedzą i praktycznymi wskazówkami, jak być lepszym liderem dla swoich współpracowników.

Jeśli jesteś liderem lub menedżerem, który chce się rozwijać, korzystać z doświadczeń innych praktyków i w ten sposób szlifować swoje umiejętności, zapraszam do warsztatu. Ten program jest zdecydowanie dla ciebie.

Dzisiejszy odcinek, choć jest 15. spotkaniem z wami, to jest jednocześnie moim debiutem. Jest to bowiem pierwszy odcinek bez gościa, a zatem drugiego rozmówcy. Bohaterem tego odcinka jest jeden z najsławniejszych psychologów na świecie, Philip Zimbardo, którego miałem okazję i przyjemność obserwować i poznać z bliska. Pretekstem do takiej formy odcinka był fakt, że w zeszłym tygodniu swoją premierę miało szkolenie Masterclass „Understanding Your Human Nature”, które wyprodukowaliśmy jako Leaders Island właśnie z Philipem Zimbardo przy okazji jego wizyty w Krakowie na naszej konferencji Light w maju 2018 roku.

Pracując kilka lat z liderami, widzimy, jak wielkie znaczenie ma spójność wewnętrzna, samoświadomość i dojrzałość lidera. Dlatego nie lada gratką była dla nas możliwość wyprodukowania szkolenia online z jednym z najbardziej znanych psychologów na świecie, w którym to tłumaczy on kluczowe mechanizmy naszej natury ludzkiej. Trailer tego programu zobaczycie na stronie internetowej tego odcinka podcastu, umieszczę go też w komentarzach.

Zatem w związku z wizytą profesora spędziłem kilka dni u jego boku w Krakowie, co było dla mnie bardzo ciekawą inspiracją. Jak to z wielkimi legendami, właściwie nie wiedziałem, czego mogę się spodziewać po dłuższej interakcji z profesorem, szczególnie tej poza światłami reflektorów. Rzeczywistość, którą spotkałem, przekroczyła moje założenia. Dlatego w tym odcinku podzielę się swoją obserwacją, dlaczego według mnie właśnie Zimbardo jest osobą nieprzeciętnego formatu i czego jako menedżerowie, liderzy możemy się od niego nauczyć, szczególnie czerpiąc z jego stylu bycia. Zapraszam do 15. odcinka podcastu „Z warsztatu menedżera”.

Pierwszą postawą, na którą zwróciłem uwagę, obserwując przez te kilka dni profesora Zimbardo, był jego sposób słuchania ludzi. Dobrym przykładem na to, co chcę powiedzieć, była sytuacja, która miała miejsce w hotelu. Mianowicie, któregoś dnia byliśmy umówieni na lunch, jedliśmy w hotelu, w którym profesor się zatrzymał, i w pewnym momencie podeszła dziewczyna z obsługi, która po prostu przyniosła nam kawę i herbatę. Sytuacja była absolutnie zwykła, natomiast reakcja profesora była, moim zdaniem, odbiegająca od normy, co zresztą potem zauważyłem przy innych interakcjach. Właściwie profesor nigdy przy interakcjach z ludźmi nie przechodził do porządku dziennego, to znaczy mógł po prostu podziękować za kawę i moglibyśmy rozmawiać dalej. Nie, on, patrząc na tę osobę, od razu zadał jej pytanie. „Cześć Maria” – miała imię napisane na koszulce. „Cześć Maria. Co tutaj robisz?”. „No pracuję, zajmuję się tym i tamtym”. „Dobrze ci się tutaj pracuje?”. „No tak, bardzo dobrze mi się tutaj pracuje. Pracuję od dwóch lat”. „A dlaczego ci się tutaj dobrze pracuje?”. „No bo mam dobrego szefa”. „A co ten szef takiego robi, że uważasz go za dobrego?”.

Kilkanaście pytań, dosłownie 5 minut rozmowy, w której widać, że ta druga osoba czuje się ważna, właściwie dostrzeżona, i taka prosta interakcja w postaci przyniesienia kawy staje się dla obu stron owocna. Zarówno dla Zimbardo, który ewidentnie jest ciekawy drugiego człowieka, jak i dla tej osoby, która ma okazję porozmawiać, wejść w taką, powiedzmy, głębszą relację niż tylko przyniesienie kawy. Ewidentnie działa to też na plus, na zadowolenie i motywację po tej drugiej stronie. Wielokrotnie byłem świadkiem tego typu interakcji i tej specyficznej ciekawości profesora drugim człowiekiem, chęci, żeby zwrócić na niego uwagę, żeby go przede wszystkim posłuchać. To oczywiście wiąże się niesamowicie z pokorą, ponieważ człowiek, który jest rozpoznawalny, który jest legendą w obszarze psychologii i ma bardzo duży dorobek, mógłby swobodnie każdego zagadać. Ale tego nie zauważyłem.

Wręcz przeciwnie, zauważyłem, że mimo tak wielkiego dorobku jest on głodny relacji i informacji od każdego człowieka. I naprawdę nie ma wielkiego znaczenia, czy była to dziewczyna, która przyniosła mu kawę w hotelu, czy to był na przykład inny gość konferencji Light, który – nie wartościując ludzi – miał dużo większy dorobek naukowy czy życiowy. Każdy człowiek dla niego jest okazją do porozmawiania, a przede wszystkim do posłuchania jego historii.

Temat słuchania może brzmi banalnie, choć ma bardzo długą historię. Między innymi został w świecie zarządzania zaakcentowany przez człowieka, który nazywał się Elton Mayo. Elton Mayo to socjolog amerykański, który w 1927 roku jako profesor wraz ze swoimi współpracownikami został zaproszony przez inżynierów Western Electric do wzięcia udziału w pracach badawczych nad wydajnością robotników w jednym z zakładów.

W dużym skrócie: badanie polegało na tym, że zespół profesora miał zaobserwować, jak zmienia się wydajność pracowników w zależności od poziomu oświetlenia. Na hali produkcyjnej dla różnych grup wprowadzano zmiany: jednej grupie zwiększano oświetlenie, drugiej nie. Okazało się, że przy coraz większym natężeniu światła ta wydajność wzrastała, ale okazało się także, że w grupie, w której oświetlenie pozostawało bez zmian, wydajność również wzrastała. Właściwie bez znaczenia, jakie były ruchy z poziomem światła, wydajność zawsze wzrastała, co oczywiście przeczy tezie, którą zespół naukowy chciał udowodnić. Skracając tę historię, powiem, że zespół doszedł do wniosku, iż powodem zwiększenia tej wydajności była interakcja z pracownikami – z prostymi pracownikami fizycznymi, którzy ze względu na eksperyment mogli pierwszy raz w historii tej firmy doświadczyć sytuacji, w której ktoś z nimi rozmawiał, a przede wszystkim ich słuchał.

Żeby przeprowadzić ten eksperyment, trzeba było go wcześniej sparametryzować. Trzeba było porozmawiać z ludźmi: co robisz, jak robisz. Żeby zmierzyć wydajność, trzeba było ustalić stan początkowy, to, jaka ona jest standardowo. To wymagało po prostu rozmowy z tymi ludźmi. Elton Mayo wtedy, w tym 1927 roku, a więc bardzo dawno temu, zdefiniował kilka zasad. Na początku to były zasady, którymi powinni się posługiwać ludzie przeprowadzający wywiady. Potem w pewnym sensie włączono te zasady do teorii zarządzania i sposobów motywowania ludzi. Mogą one brzmieć banalnie, bo brzmią między innymi tak: poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad. Nie mów, lecz słuchaj, nigdy nie dyskutuj. Zwróć uwagę na to, co dana osoba chce powiedzieć, czego nie chce powiedzieć i czego nie może powiedzieć. Tak więc, jak powiedziałem, historia słuchania jest bardzo długa i temat ten może wydawać się banalny.

Każdy z was może w tym momencie sobie pomyśleć: „Nie no, wielkie odkrycie, profesor Zimbardo słucha ludzi”, ale chciałbym wam zwrócić uwagę, że z tym słuchaniem wcale nie jest tak dobrze, jak nam się wydaje. I tutaj jako dowód chciałbym oprzeć się na badaniu, które zostało przeprowadzone w 2013 roku. Badanie to nosiło nazwę „CEO Performance Evaluation Survey” i dotyczyło, jak sama nazwa wskazuje, prezesów. Zostało przeprowadzone między innymi przez Uniwersytet Stanforda. Jeśli chodzi o kwestie słuchania, raport końcowy – po wielu wywiadach fokusowych wśród prezesów oraz dyrektorów raportujących do tych prezesów – jest smutny. Myślę, że to dobre słowo, dlatego że talenty takie jak słuchanie oraz umiejętność zarządzania i rozwiązywania konfliktów były najrzadziej wskazywaną mocną stroną prezesa przez menedżerów, którzy do nich raportowali.

Co więcej, jeśli popatrzymy na zestawienie będące wynikiem badania menedżerów zapytanych o to, jaka jest największa, najmocniejsza i najbardziej istotna silna strona ich prezesa, to umiejętność słuchania była na 12. miejscu – de facto na czwartym miejscu od końca. Bardzo rzadko, bo tylko 23% respondentów wskazywało, że ich prezes potrafi słuchać. Z drugiej strony, kiedy zadawano pytanie menedżerom, jaka według nich jest największa słabość prezesa, do którego raportują, to tutaj umiejętność słuchania była już – uwaga – na czwartym miejscu. Aż 20%, czyli co piąty dyrektor, wskazywało: „mój prezes nie umie słuchać”. Tak więc, jak widzicie, z tą umiejętnością słuchania wcale nie jest tak dobrze.

Często zachęca się menedżerów do takiego prostego testu, żeby nagrali dwa, trzy spotkania ze swoim współpracownikiem, a później je odtworzyli z zegarkiem w ręku tylko po to, by procentowo określić, ile czasu słuchali, a ile mówili. Choć większość liderów deklaruje, że oczywiście słucha pracowników, to zwykle taki eksperyment wskazuje, że ta proporcja nie jest taka duża. Zazwyczaj czas antenowy poświęcony na słuchanie pracownika jest bardzo mały. To zaledwie kilkanaście procent. Mamy jako liderzy i menedżerzy wiele pomysłów, idei w głowie, które koniecznie chcemy przekazać. Zatem powtarzając za Eltonem Mayo, warto słuchać ludzi i interesować się ich poglądami. I patrząc na Philipa Zimbardo, obserwując jego ciekawość drugiej osoby oraz historii, którą ta osoba ma do przekazania, jestem w stanie absolutnie się z tym zgodzić.

Myślę, że to jest dobra inspiracja i z tą refleksją, jako punktem numer jeden z moich obserwacji stylu bycia profesora Zimbardo, chciałbym was zostawić.

Drugą umiejętnością, którą Philip Zimbardo zdecydowanie opanował – moim zdaniem do perfekcji – jest skupienie. Przed chwilą mówiłem o umiejętności słuchania, o tym, że warto słuchać swoich współpracowników. Pytanie tylko, jak ich słuchamy, bo można to robić przy okazji, z przymusu, w biegu, mówiąc inaczej: z większą lub mniejszą koncentracją. Być może znana jest wam teoria czy sposób porozumiewania się bez przemocy – Nonviolent Communication – opracowana przez Marshalla Rosenberga. Jeśli tak, to dobrze. Jeśli nie, zachęcam do zapoznania się, bo jest to metoda, która zdecydowanie ułatwia konstruktywną rozmowę z drugą stroną. Podstawą tej metody zdefiniowanej przez Rosenberga jest właśnie skupienie.

Skupienie, czyli taki stan, który towarzyszy nam w sytuacjach, kiedy rozmawiamy z bliską osobą. Jesteśmy w tę relację zaangażowani emocjonalnie. Siedzimy przy stoliku z narzeczoną, żoną, dziewczyną, kolegą czy koleżanką, której nie widzieliśmy od lat. Nasze ciało, nasz umysł i nasz duch są tu i teraz i chłoniemy tę drugą osobę. Pracując z Błażejem Pasiutem, z którym nagraliśmy też kilka odcinków podcastu poświęconych komunikacji – choćby w ramach warsztatu „Komunikacja to twoja praca” – cały czas podkreślamy istotę uważności. Uważności na to, co się dzieje aktualnie w procesie komunikacji, w rozmowie, którą prowadzę. Zwracamy na to bardzo dużą uwagę, bo wielokrotnie widzimy, jak kluczowym jest to czynnikiem decydującym o jakości interakcji. Bez uważności relacja często jest powierzchowna lub wręcz osiągamy skutek odwrotny do zamierzonego.
To znaczy odbywa się jakaś rozmowa, chcemy kogoś zmotywować, a nie okazując uważności, nie dbając o nią, sprawiamy, że odbiorca czuje, iż go na przykład nie szanujemy, i w najgorszym przypadku ta komunikacja jest po prostu zaszumiona. Będąc trochę adwokatem diabła, mógłbym powiedzieć: „No tak, to są piękne słowa, uważność, skupienie, ale nie mam na to czasu”. Nie mam na to czasu, bo mam dziesiątki maili, komunikaty na Snapchacie, zadania w Asanie, które muszę wypełnić, telefony i inne systemy. Nie mam na to czasu.

Podzielę się z wami kolejną obserwacją dotyczącą Zimbardo, a sytuacja miała miejsce na konferencji Light w momencie, gdy zaplanowaliśmy podpisywanie książek. To znaczy profesor miał je podpisywać. Przy okazji można było oczywiście zrobić sobie zdjęcie.

Jeśli mieliście kiedykolwiek taką sytuację na różnego rodzaju konferencjach czy meetupach, to wiecie, że zwykle wygląda to tak: podchodzimy do mentora, dostajemy podpis, robimy sobie selfie i to wystarcza, żeby być zadowolonym. Im mentor jest bardziej niedostępny, tym to zadowolenie jest większe. Jakież było moje zdziwienie, gdy zobaczyłem, że osoby odchodzące od profesora wręcz promieniały wielką motywacją i zachwytem nad tym, co się wydarzyło. Okazało się bowiem, że Zimbardo – mimo swojego wieku i aktywnego udziału w konferencji – chociaż ustawiła się długa kolejka ludzi po autograf, nie traktował tego jako zwykłej chwili. To nie było tylko przybicie pieczątki zrobionej z ziemniaka, uśmiechnięcie się i zrobienie zdjęcia.

Każda osoba, która przyszła z książką, dostała od profesora Zimbardo 100% uwagi, a on tę szansę wykorzystał, by zadać kilka podstawowych pytań. Skąd jesteś? Co robisz? Dlaczego tu jesteś? Co było dla ciebie interesujące?. To, co mnie zaintrygowało, to fakt, że ludzie odchodzący często powtarzali: „Wiem, że te dwie minuty to za mało, żeby ten człowiek nawiązał ze mną relację, niemniej jego zainteresowanie i stuprocentowe skupienie na mnie w tej krótkiej chwili spowodowało, że poczułem się ważny”. I to nie były tylko opinie juniorów czy osób od wczoraj na stanowisku menedżerskim, ale także prezesów, którzy mieli okazję na taką interakcję z profesorem. Dlatego skupienie jest bardzo ważne.

Oprócz tego, że rozmawiamy i słuchamy, zadbajmy o to, żeby czas słuchania miał wysoką jakość.
Odwołam się teraz do organizacji Listen.org i wniosków, które między innymi tam zebrano. A mówią one bardzo istotne rzeczy.

Na przykład to, że 85% tego, co wiemy i czego się nauczyliśmy, przyswoiliśmy przez słuchanie. Warto o tym pamiętać, żeby słuchać z dużą koncentracją. Ludzie zazwyczaj słuchają z 25-procentowym poziomem rozumienia. Listen.org podaje również, że w typowy dzień roboczy pracownicy spędzają 45% czasu na słuchaniu.

Słuchanie to duża część naszego dnia. U menedżerów może to wyglądać nieco inaczej. Jednak to, co najciekawsze, to fakt, że mniej niż 2% specjalistów i pracowników posiada formalną edukację w zakresie umiejętności rozumienia i technik słuchania. Krótko mówiąc, nikt nas tego nie uczy. Widzimy to podczas pracy z menedżerami. Ja jako absolwent telekomunikacji przez 5 lat uczyłem się komunikacji, ale zdecydowanie nikt nie nauczył mnie słuchać.

Zatem kochani, punkt numer dwa: oprócz tego, że od dzisiaj słuchacie swoich współpracowników, robicie to w trybie 110% uwagi z pełną koncentracją, bez względu na to, czy trwa to minutę, dwie czy dziesięć. Na to naprawdę można znaleźć czas. Właściwie każda wasza rozmowa może być przeprowadzona z wykorzystaniem pełnego skupienia, albo zrobiona byle jak. Tak czy owak, poświęcacie na nią te kilka minut. Nawet jeśli to tylko minuta, wykorzystajcie swoje zasoby, skupcie się i zaangażujcie w proces efektywnego słuchania. Pozytywne skutki zobaczycie natychmiast, choćby na twarzy waszego współpracownika.

Trzecie zachowanie, które zwróciło moją uwagę, wiąże się z książką profesora – mam tu na myśli „Paradoks czasu”. W tej książce Zimbardo, na podstawie wielu badań, odnosi się do czasu, a dokładnie do jego dwóch rodzajów. Pierwszy to czas chronologiczny, związany z zegarkiem, czyli sposób, w jaki odmierzamy sobie zdarzenia zewnętrzne. Natomiast Zimbardo zwraca tam uwagę przede wszystkim na czas psychologiczny, czyli taki, który kreujemy w naszym umyśle. Jednym z jego aspektów jest perspektywa postrzegania czasu. Chodzi o to, że każdy z nas ma takie trzy wewnętrzne strefy czasowe: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. To chyba wszyscy doskonale czujemy.

Co ciekawe, na bazie wielu badań okazuje się, że osoby nadmiernie zorientowane na teraźniejszość, żyjące tylko tu i teraz, nie rozważają konsekwencji swoich decyzji. Żyją według zasady carpe diem, przez co są bardziej narażone na uzależnienia od alkoholu, narkotyków czy seksu. Generalnie chętnie sięgają po przyjemności, nie zważając na to, co z tego wyniknie.

Osoby ekstremalnie zorientowane na teraźniejszość mogą za to ponieść bardzo wysoką cenę. Z kolei ludzie z perspektywą nastawioną na przyszłość zwykle rozważają pozytywne i negatywne skutki swoich działań, co różni ich od pierwszej grupy. Nie podejmują ryzykownych zachowań, jak na przykład seks bez zabezpieczeń. Badania pokazują również, że tacy ludzie mają większe szanse na sukces czy lepsze wykształcenie. Osoby skoncentrowane z kolei na przeszłości podejmują decyzje, analizując to, co wydarzyło się kiedyś w podobnej sytuacji. Zwykle unikają zmian, nowinek technologicznych, nie adaptują nowych technologii, nie potrzebują nowych znajomych; można powiedzieć, że pokrywa ich lekka warstwa kurzu. Według Zimbardo optymalne umiarkowanie w nastawieniu do przeszłości, teraźniejszości i przyszłości jest oznaką zdrowia psychicznego.

Ciekawe jest to, że – jak on sam opisuje na podstawie badań – powinniśmy być nastawieni do przyszłości, ale jednocześnie nie trzymać się kurczowo przeszłości. Pewne rzeczy się wydarzyły i nie mamy już na nie wpływu. Powinniśmy potrafić czerpać radość z bycia tu i teraz, a zarazem być zorientowani na przyszłość – jednak nie w sposób ekstremalny. Ekstremalne zorientowanie na przyszłość generuje ogromne koszty. Często prowadzi to do poświęcenia rodziny, znajomych, bliskich czy życia prywatnego, ponieważ taki człowiek żyje ciągle wybiegając naprzód i brakuje go „tu i teraz”.

Wspominam o tym, ponieważ Zimbardo jest doskonałym przykładem takiej życiowej równowagi. To moja obserwacja, a zarazem refleksja, która mocno mnie zaskoczyła.

Jeśli chodzi o orientację na przeszłość: mówimy o człowieku, który ma ponad 80 lat i jest absolutną legendą – jednym z najbardziej rozpoznawalnych psychologów na świecie. Mógłby spokojnie odcinać kupony od swoich dawnych osiągnięć, czerpiąc z nich paliwo, by funkcjonować jako swego rodzaju „twór marketingowy”. Ale tak nie jest. Oczywiście czerpie ze swojej przeszłości, jednak cały czas jest zakorzeniony w teraźniejszości. Świadczą o tym nowe projekty, w które się angażuje, i książki, które publikuje, wciąż dotykając w nich nowych tematów. Zdecydowanie potrafi też czerpać przyjemność z bycia tu i teraz, co udowadnia jego umiejętność słuchania i niesamowita ciekawość drugiego człowieka – o czym już wspomniałem. Największym zaskoczeniem była jednak dla mnie jego orientacja na przyszłość.

Słuchajcie, mówimy o człowieku, który ma 85 lat. Gdy czasem ze sobą korespondujemy, dostaję od niego wiadomości w stylu: „Wiesz, odpowiem ci jutro, bo dziś jestem zmęczony powrotem z Arabii Saudyjskiej”. Innym razem na Skype’a opowiada: „W zeszłym tygodniu byłem na Węgrzech i rozmawiałem z Wiktorem Orbanem, bo był zainteresowany naszymi koncepcjami; bardzo interesujący człowiek”. Zawsze w takich momentach myślę: „Boże, 85 lat… Jak próbuję sobie wyobrazić siebie w tym wieku, to raczej widzę standardowego polskiego emeryta, jak pcham chodzik, jestem podłączony do respiratora, albo w najlepszym razie oglądam 1068. odcinek ‘Na Wspólnej’”. Tymczasem po drugiej stronie mam 85-letniego człowieka, który jest prawdziwym obywatelem świata i wciąż go kreuje, cały czas patrząc w przyszłość.

Przysłowiową kropką nad i był mail, który dostałem od profesora gdzieś z Europy – zdjęcie z szelmowskim uśmiechem i twarzą przytuloną do kubka z herbatą, na którym widniał napis: „Najlepsze jeszcze przyjdzie”. Zwróćcie więc uwagę, na ile przeszłość jest dla was obciążeniem, a na ile jesteście skupieni na teraźniejszości. Zastanówcie się, czy w ogóle jesteście tu i teraz. Sam często łapię się na tym, że za bardzo wybiegam w przyszłość – to chyba temat na osobny odcinek. U profesora ta przyszłość cały czas intensywnie pracuje w głowie, o czym świadczy jeden z jego genialnych projektów, czyli Hero Imagination Project.

I to jest czwarta inspiracja związana z postacią Zimbardo, o której chcę wspomnieć. Zanim jednak opowiem o samym programie, chciałbym wam przypomnieć słynną teorię Abrahama Maslowa i piramidę potrzeb, której szczytem jest potrzeba samorealizacji. Zakłada ona dążenie do pełnego wykorzystania własnego potencjału i twórczej osobowości. Dzisiaj już jednak wiemy z pomocą psychologii (co zresztą religia i kultura rozumiały znacznie wcześniej), że owa samorealizacja wcale nie jest na samym szczycie. Współczesna psychologia mówi o potrzebie transcendencji, czyli działaniu wykraczającym poza osobiste szczęście. Prawdziwe i trwałe szczęście dają nam aktywności wykraczające poza nasze „ja”. Gdy robimy coś dla szerszej idei, wykraczającej poza „dla mnie”, zyskujemy ogromne spełnienie.

Myślę, że tak właśnie jest w przypadku profesora Zimbardo. On sam mówi, że przez Stanford Prison Experiment – eksperyment, z którego jest tak bardzo znany – niejako „wywołał diabła” i pokazał, jak łatwo można z człowieka wydobyć zło. Podczas wieloletniej pracy naukowej nieraz dowodził, jak środowisko i odpowiedni kontekst potrafią wydobyć mroczną stronę z każdego z nas. Dlatego jego życiową misją od lat stał się Hero Imagination Project. Zimbardo wierzy, że właśnie takie heroiczne postawy pozwalają przeciwstawić się rozprzestrzenianiu zła i rodzeniu się systemów totalitarnych.

O projekcie (w Polsce znanym jako „Projekt Bohaterskiej Wyobraźni”) poczytacie na stronach hip.org i hiporg.pl, bo nasz kraj jest jednym z pionierów w jego wdrażaniu.
Jest to program edukacyjny, w którym interwencje psychologiczne ukryte są w atrakcyjnych dla uczniów scenariuszach. Głównie skierowany do młodych, świetnie sprawdza się również w środowisku biznesowym. Powstał z myślą o dokonywaniu pozytywnych zmian społecznych na bazie najnowszych odkryć psychologii, propagując ideę bohaterskiej wyobraźni. To wyobraźnia, która pozwala człowiekowi na nieprzeciętne działania chroniące dobro, zdrowie i bezpieczeństwo własne oraz innych.
W dzisiejszych czasach nie jest to takie proste, bo często ślepo podążamy za popularnymi opiniami czy internetowymi autorytetami. Zdarza się, że brakuje nam odwagi, by powiedzieć: „To, co robicie, jest złe” lub „Tej granicy nie przekroczę”. Co z tego, że stu innych już ją przekroczyło?. Żeby tak zareagować, trzeba obudzić w sobie postawę heroiczną, i do tego zachęca Zimbardo. Myślę, że takie poświęcenie energii, życiowej witalności i uwagi idei wykraczającej poza własne korzyści wyjaśnia, dlaczego profesor pozostaje tak niewiarygodnie aktywny. Szerzenie projektu HIP po świecie jest dla niego wysokooktanowym paliwem w tym dojrzałym wieku.

Chciałbym też zakończyć ten wątek transcendencji i działania poza swoim „ja” bardzo wymownym przykładem dotyczącym finansów. Jak się domyślacie, zaproszenie gości ze Stanów Zjednoczonych do Polski kosztuje niemało. Dla nas to były duże kwoty. Dzięki sponsorom i partnerom zrealizowaliśmy to marzenie. Pragnę wyraźnie podkreślić, że z honorarium, na które się umówiliśmy, profesor Zimbardo nie wziął dla siebie ani dolara. Połowę tej kwoty przekazaliśmy na Polskie Centrum Zimbardo w katowickim Nikiszowcu, wspierające okoliczną młodzież, a drugą połowę bezpośrednio na fundację Hero Imagination Project.

To dobitnie pokazuje podejście profesora do życia, to, co uważa za naprawdę ważne, i zrodziło we mnie ogromny szacunek dla jego filozofii myślenia. Zatem podsumowując: proszę, słuchajcie swoich współpracowników ze 110-procentową uważnością. Zwracajcie uwagę na swoją wewnętrzną strefę czasową, by zachować równowagę między przeszłością, teraźniejszością a przyszłością. W miarę możliwości starajcie się również w swoich działaniach wykraczać poza narcystyczną samorealizację i własne „ja”. To wszystko, co przygotowałem dla was w tym pierwszym solowym odcinku podcastu „Z warsztatu menedżera”. To był 15. odcinek. Do usłyszenia, cześć!.