Lecimy całym zespołem na Łotwę, aby odbyć workshop z naszym strategicznym dostawcą oprogramowania „szytego na miarę”. Od kilku miesięcy borykamy się z kiepską jakością i ciągłymi opóźnieniami. Lubię i wierzę w sposób prowadzenia projektu, który wybraliśmy (Agile, Scrum) i łączę z tym spotkaniem duże nadzieje. W końcu w sercu tego podejścia leży ideologia Kaizen: ciągłego usprawniania.
Będzie jak zwykle. My zapytamy, co należy usprawnić, a oni schowają głowy w piasek – powątpiewa szef zespołu, zaprawiony w bojach menedżer średnio-wyższego szczebla z 18-letnim stażem.
To dobry zespół i mądrzy ludzie. Jestem przekonany, że uda nam się konstruktywnie omówić problemy i uzgodnić ulepszenia procesu – odpowiadam, co skwitowane zostaje sceptycznym uśmiechem.
Nasza niepisana umowa od początku współpracy brzmi: zgadzamy się na niezgadzanie się ze sobą. Przez większość czasu nie przeszkadza mi to wcielać się w rolę lidera zespołu.
Podzieliliśmy się wszystkim tym, co uważamy, że robimy dobrze. Dziękuję za liczne przykłady, jak również za to, że prawie wszyscy mieli coś do powiedzenia – dyrektor kończy pierwszą część spotkania. – Teraz przechodzimy do mniej przyjemnych tematów. Jakość i wasze tempo dostarczania kolejnych elementów. Co w naszym obecnym procesie jest nie tak?
W powietrzu coraz wyraźniej czuje się napięcie, wraz ze wzrostem którego pogłębia się cisza. Spłycają się oddechy. Bałtycka firma żyje ze zleceń 150-letniego potentata, korporacji dżentelmenów o uznanej na świecie niezawodności i etyce zawodowej. Zespół z Łotwy jest regularnie szkolony w zakresie tego, jak ma się odnosić do swoich żywicieli. Żadnej krytyki. Klient nasz pan. Klient mówi, oni słuchają. Nigdy nic negatywnego.
Naprawdę? Nie ma nic, co chcielibyście usprawnić? – nasze spojrzenia się krzyżują. Oczy mojego szefa wydają się mówić: – I gdzie jest teraz ta twoja wiara w ludzi i ich troskę o nasze interesy?
Dobrze. Przejdźmy do tego, czym będziemy zajmować się w II półroczu. Kolejnym…
Jeszcze nie! – przerywam. – Nie zamykajmy tego tematu. Spróbuję inaczej. Dyrektor ze zdziwieniem odchyla się na swoim krześle i gestem dłoni otwiera przestrzeń do eksperymentów.
Zapomnijcie o usprawnieniach i procesie. Chcę, żeby każdy z was przypomniał sobie najgorsze dni w pracy z ostatnich miesięcy. W jakich okolicznościach czuliście się sfrustrowani, zirytowani albo odczuwaliście strach? Opowiedzcie mi o tych dniach.
O, tak! Pamiętam, jak ostatnio myślałem, że wyjdę z siebie, gdy reguły opisane w specyfikacji wzajemnie się wykluczały…
Wściekłem się, kiedy kolejny raz tego dnia zawiesił się serwer…
Boję się za każdym razem, gdy ustalamy pakiet elementów do dostarczenia na najbliższe 2 tygodnie. Potrzebujemy buforu, ale…
Każdy, absolutnie każdy miał coś do powiedzenia. Ku zdziwieniu mojego szefa musieliśmy przełożyć omawianie planu na następny dzień. Zebraliśmy masę cennych uwag, które poprawiły naszą wydajność, szacuję, o 30–50%. Duża część problemów była po naszej stronie. Nikt nie odważył się o tym wspomnieć, choć z perspektywy naszego dostawcy było to nad wyraz widoczne.
W trakcie tego workshopu podniosłem jeszcze jedną kwestię, która uczyniła naszą współpracę wydajniejszą, bardziej partnerską i satysfakcjonującą.
Po przedstawieniu planu przez dyrektora pozwoliłem sobie zapytać: – Kto ze zgromadzonych wierzy, że plan jest realistyczny i damy radę go wykonać? Nikt nie podniósł ręki, co po dłuższej rozmowie zaowocowało wycofaniem obietnicy szefa naszego dyrektora, złożonej publicznie w czasie ogólnofirmowego spotkania przed całym zespołem IT. Ale to historia na inny dzień…
Autentyczne zainteresowanie okolicznościami pracy naszych podwładnych i dbanie o ich stan emocjonalny tworzy przestrzeń, w której może się wytworzyć wzajemne zaufanie. Nie ma bardziej wydajnego środowiska pracy niż takie, w którym można opuścić gardę, zredukować kontrolę i skupić całą uwagę na meritum rozwiązywanego problemu biznesowego. Od tego dnia zostałem menedżerem relacji międzyfirmowych. Nowe podejście doprowadziło do rezygnacji z nielubianego modułu SAP, którego utrzymywanie kosztowało firmę 10 mln dolarów rocznie.
Dariusz Klupi
Były programista i projektant systemów informatycznych. W poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie “czemu grupa inteligentnych, doświadczonych ekspertów nie jest w stanie dostarczyć wysokiej jakości rozwiązania w skończonym czasie?” odkrył ruch Agile, Komunikację bez Przemocy (NVC), psychologię rozwojową organizacji, współczesną duchowość i nowoczesne przywództwo. Obecnie wciela te idee w życie w miejscach, które tego pilnie potrzebują.
