Motywacja wewnętrzna miliard.0

Jeszcze całkiem niedawno motywacja pracownika obejmowała obietnicę „owocowych czwartków”, karnet na siłownię oraz prowadzenie zespołu bazujące na metodzie nagród i kar. W wielu przypadkach zabiegi te są nadal skuteczne, ale coraz częściej od uczestników naszych szkoleń słyszymy, że cieszą się, że proponujemy inne rozwiązania i narzędzia motywacji.

Widzimy, że liderzy potrzebują nowych narzędzi i świeżych pomysłów, bo popularne i powtarzane przez niektórych specjalistów tezy po prostu nie sprawdzają się już w praktyce. 

Motywacja (łac. motivus – wprawiać w ruch) bierze się z zaspokajania konkretnych, wiodących potrzeb wewnętrznych. Pierwotnie badacze zajmujący się tym obszarem wiązali motywację z psychologią, z mechanizmami, które odpowiadają na najważniejsze potrzeby zapewniając przetrwanie. Tak rozumiane zjawisko określa się mianem motywacji 1.0.

Kolejną definicję (motywacja 2.0) ukuł Frederick Taylor – jego zdaniem, w obszarze aktywności zawodowej należy wprowadzić podział pracy oraz system kar i nagród, któremu podlegają wszyscy pracownicy, czyli trybiki w maszynie; dopóki każdy z elementów działa poprawnie, dopóty cały organizm firmy funkcjonuje jak należy.

O teorii Taylora krytycznie wypowiadał się Abraham Maslow – twórca piramidy potrzeb i wartości, z której można korzystać również w procesie motywacji pracownika – uznał, że system nagród i kar jest bardziej właściwy dla szczurów, niż dla ludzi.

Do narracji biznesowej pojęcie motywacji wprowadził Daniel Pink – jego zdaniem żeby zmotywować wewnętrznie pracownika, należy zapewnić mu grunt składający się z trzech części: Autonomii – swobody działania, Mistrzostwa – rywalizacji, nowych wyzwań, doskonalenia się, a także Celu – rozumianego jako cel jednostkowy, ale też jako głębszy sens całego procesu.

Połączenie tych czynników faktycznie może zapewnić odpowiednią motywację w przypadku wielu pracowników, ale z całą pewnością nie jest niezawodne. Dlaczego? 

Za duży poziom Autonomii może prowadzić do frustracji u pracownika, który potrzebuje do działania informacji zwrotnej. Zapewnienie możliwości rozwoju zadziała u osoby, która czuje potrzebę zdobywania nowych doświadczeń i na przykład awansu, ale już nie u pracownika, który dobrze wykonuje swoje obowiązki, ale nie chce przechodzić na kolejny poziom – budżet szkoleniowy może zostać rozdysponowany i wykorzystany, ale nie da pożądanego rezultatu.

Motywowanie poprzez Cel nie sprawdzi się natomiast w tych zespołach, które realizują projekty długoterminowe, wręcz nieskończone, w których wykonywanie kolejnych zadań nie przybliża widocznie do mety. Wreszcie – nawet połączenie tych wszystkich elementów nie oznacza, że w pracowniku pojawi się wewnętrzna motywacja. Należy sięgnąć głębiej!

Motywacja, co zostało już wspomniane, bierze się z zaspokojenia potrzeb. Potrzeby te jednak nie ograniczają się do wąskiego katalogu składającego się z wolności, poczucia celu i rozwoju; częściowo są kwestią biologiczną, wynikają z genetyki, natomiast w pewnym zakresie kształtują się w procesie socjalizacji. Żeby naprawdę zrozumieć, co kieruje osobą, jak jest motywowana, należy szerzej przyjrzeć się jej potrzebom. 

Zrobił to Steven Reiss, badacz z Uniwersytetu Ohio State – w serii badań empirycznych ustalił, że każdym człowiekiem kieruje 16 tych samych motywatorów (potrzeb życiowych), a to, co nas od siebie różni, to natężenie tych potrzeb, przekładające się na to, jak funkcjonujemy w otoczeniu. Motywatory wskazane przez Reissa to:  władza, niezależność, ciekawość, uznanie, gromadzenie, porządek, pryncypialność, idealizm, kontakty społeczne, rodzina, status, odwet, piękno, jedzenie, aktywność fizyczna i spokój.

Zdaniem Reissa, z którym jako Leaders Island zdecydowanie się zgadzamy, indywidualne podejście pozwala dużo lepiej zrozumieć pracownika, a w konsekwencji – budować sprawny zespół.

Lider, który wie, jakie potrzeby współpracowników musi zaspokoić, żeby ich zmotywować, będzie podejmował bardziej świadome i celowe decyzje, a nie strzelał na oślep, licząc, że któryś z jego pomysłów zadziała.