Wpływ zaangażowania na kreowanie zespołowości – Wojciech „Wery” Wereszko

Podcast Leaders Island Z Warsztatu LiDERA – transkrypt
ODCINEK 12

Leaders Island Podcast 12
WPŁYW ZAANGAŻOWANIA NA KREOWANIE ZESPOŁOWOŚCI
Wojciech „Wery” Wereszko

Józef: Dzień dobry, dobry wieczór, cześć, witam Was wszystkich bardzo serdecznie w 12 odcinku audycji „Z Warsztatu Menedżera”. Podobnie jak w poprzednim odcinku zapraszam Was do dołączenia do Warsztatu, co możesz zrobić Drogi Słuchaczu przez wysłanie maila na adres zwm@leadersisland.com lub na stronie podcastu zostawiając swój adres mailowy. Wchodząc do Warsztatu uzyskasz dostęp do unikalnych materiałów wideo, a jednym z nich notabene jest spotkanie zarejestrowane w trakcie konferencji LIGHT, z moim dzisiejszym gościem. Wejście do warsztatu pozwoli ci też poznać z wyprzedzeniem gości kolejnych odcinków, część pytań, jakie zaproponujecie z pewnością zadam moim rozmówcom. Zapraszam was także serdecznie do przyłączenia się do mojego profilu na LinkedIn wpisując Józef Kącki. Z pewnością wyszukacie mnie szybko i łatwo. Będzie mi bardzo miło mieć was, drodzy słuchacze w gronie powiązanych osób. Ten odcinek podcastu jest drugą rozmową w ramach cyklu „Ekstremalnie Skuteczne Zespoły Projektowe”. Słowo „ekstremalnie” jest nieprzypadkowe, moim gościem jest Wojciech „Wery” Wereszko, czyli były oficer jednostki GROM i Formozy z 22 letnim stażem służby. To dowódca polskiego kontyngentu wojskowego w Zatoce Perskiej i w trakcie misji ISAF w Afganistanie. Cześć Wery!

Wojciech: Witam was wszystkich bardzo serdecznie.

J: Co dobrego u ciebie słychać w ostatnim czasie?

W: Bardzo fajne pytanie, dziękuję. Najważniejsze jest to, że pomimo rozbratu z mundurem, przez ostatni rok ciągle się rozwijam, co jest dla mnie rzeczą bardzo ważną i kluczową. Rozwój indywidualny i personalny również poprzez rozwój zespołowości, wśród której mam przyjemności i zaszczyt obecnie funkcjonować, jest kluczem do tego żeby fajnie spędzać życie.

J: Czyli to życie emeryta po prostu wiedziesz sobie dynamicznie?

W: Nie wiem co to emeryt, ale ogólnie tak. Jest aktywnie i to mnie zdecydowanie bardzo mnie cieszy.

J: Mamy za sobą odcinek numer 5 nagrany w Warsztacie Menedżera, rozmawialiśmy w nim na temat podstaw budowy zespołu projektowego. Poruszaliśmy tam takie tematy jak: synergia współpracy pomiędzy wybitnymi indywidualnościami, właściwa selekcja, mówiliśmy o cyklach operacyjnych- czyli właściwie o niezbędnym czasie na odpoczynek, o którym często zapominamy. Rzeczą jednak najważniejszą myślę było spoiwo skutecznego zespołu które brzmi „zaufanie”. Mówiłeś o waszej maksymie w GROMie, która doskonale wpisuje się w to hasło, czyli: „Nie ważne kogo masz z przodu, ważne kto jest za tobą…” Dzisiaj przyjdziemy do drugiej składowej wektora skuteczności w zespole projektowym, która to składowa brzmi: zaangażowanie. Zacznijmy w takim razie od pytania: „Czym jest zaangażowanie dla żołnierza jednostki specjalnej?”.

W: Odpowiem przewrotnie, nie wiem czym nie jest zaangażowanie. Podejmując wyzwanie i decyzję życiową dotyczącą tego, że rozpoczynam służbę w jednostce specjalnej (najpierw w grupach specjalnych płetwonurków- teraz zwanych Formozą, a później w jednostce wojskowej GROM), wiedziałem, że bez zaangażowania, chęci realizacji zadań oraz do podejmowania wyzwań, które będą przede mną stały, jako po pierwsze przed człowiekiem, a po drugie przed oficerem i prawdopodobnie osobą, która będzie kierowała pracą innych ludzi, nie ma możliwości skutecznej realizacji zadań. Miałem przyjemność i zaszczyt służyć z ludźmi na takim etapie, który jest efektywny i skuteczny. Dlatego należy być zaangażowanym i nie ma możliwości żeby w pracy zawodowej tego zaangażowania nie przejawiać. Jeżeli tak się nie dzieje, to prędzej czy później dochodzi do frustracji i tego, że stajemy się nieefektywni i to nie tylko zawodowo, ale i oczywiście także życiowo.

J: Zatem zaangażowanie jest bardzo potrzebne, bo nie wyobrażam sobie grupy jednostki specjalnej, żołnierzy, którzy są nie zaangażowani i nie są w stanie dotrzeć do najbliższej bazy. „Zaangażowanie” jest często mylone z motywacją, którą zdecydowanie nie jest. Patrząc czysto teoretycznie nie ma jasności do końca jaka jest definicja bycia zaangażowanym. Można zauważyć co najmniej dwie strony… Mamy na przykład Instytut Gallupa, który wprost łączy zaangażowanie z udziałem satysfakcji pracownika – jeżeli pracownik jest zadowolony to powinien być zaangażowany, a to się z kolei często łączy z przeciwną emocją, czyli poziomem wypalenia. Przytoczę teraz definicję Pana Schaufeli i jego współpracowników, jest to definicja, która traktuje to zaangażowanie troszkę w szerszym kontekście. Oni uważają, że zaangażowanie w pracę tak zwany „work engagement” to pozytywny stan umysłu pracownika, który charakteryzowany jest przez doświadczenie w pracy, wigor, zaabsorbowanie i oddanie się pracy. Wigor według nich dotyczy doświadczenia podczas pracy, uczucia przepływu energii oraz odporności na zmęczenie fizyczne i psychiczne. Oddanie się pracy to przekonanie, że wykonywana praca napawa dumą i ma znaczenie. Mówimy tu o głębszym sensie i zaabsorbowaniu pracy. Dotyczy to również doświadczenia podczas pracy, kiedy masz pełną koncentrację na wykonywanych zadaniach i może temu towarzyszyć uczucie szybkiego upływu czasu. Powołując się na tę teorię istnieje kwestionariusz UWES czyli Utrecht Work Engagement Scale, który jest bezpłatny. Podlinkujemy go do opisu i w ramach takiej niespodzianki dla Ciebie i dla naszych słuchaczy na koniec nagrania naszej rozmowy zbadam Twoje zaangażowanie w czasach służby w GROMie, tak żebyś się empatycznie połączył z tym całkiem niedawnym czasem, kiedy to jeszcze w mundurze działałeś na akcjach. Zrobimy sobie ten test na żywo i potem podamy sumaryczny wynik naszym słuchaczom żeby mogli sami wykonać taki test i odnieść zaangażowanie w swojej firmie do żołnierza jednostki specjalnej.

W: Dobrze, jestem gotów.

J: Zostańmy jeszcze na chwilę przy tym wigorze. Pytałem się czym jest zaangażowanie żołnierza jednostki specjalnej. Mam przy sobie książkę jednego z twoich kolegów po fachu. Kiedy ją czytałem już kilka dobrych lat temu, zwróciłem uwagę na taki fragment, który brzmi mniej-więcej tak: „kurs podstawowy był bardzo stresujący, w każdym momencie można było odpaść. Zajęcia rozpoczynały się o 6:00 rano a kończyły teoretycznie o 18:00. Zanim po zajęciach posprzątaliśmy i wyczyściliśmy sprzęt była 21:00, a ja musiałem jeszcze jechać do Otwocka. Mieszkałem koło kolei, ale i tak droga zajmowała mi jakieś 45 minut. Rano wstawałem zaraz po 4:00, widziałem się więc z rodziną jakąś godzinę, maksymalnie dwie na dobę. Dzieci chorowały jak każde inne, moja Małgosia nie za bardzo mogła na mnie liczyć, musiała sama radzić sobie z tym wszystkim. Kiedy tylko mogłem starałem się jej pomóc, przez pewien czas zastępowałem nawet pralkę. A było to tak, przywieźliśmy ze sobą do Warszawy pralkę franię, którą dostaliśmy w prezencie już po ślubie, pralka była używana, ale sprawna. Zaczynaliśmy jednak od zera, więc nie grymasiliśmy. Nasza córeczka była malutka i jeszcze nie nocnikowała, no i któregoś dnia pralka się zepsuła. Wracam do domu wieczorem, a tu pieluchy do wyprania. Widać, że żona wykończona, nie ma siły już na ręczne pranie. Co mogłem zrobić? Zjadłem, włożyłem pieluchy do pralki i ręką obracałem bęben dokładnie jak frania. A, że nie mieliśmy wtedy oszczędności nie mogłem nowej pralki kupić od zaraz, naprawiać starej już się nie opłacało. No i tak przez tydzień zanim nie zorganizowałem innej pralki. Kurs podstawowy miał jeszcze jeden etap – pranie.” Wspominam o tym cytacie dlatego, bo łatwo jest mi sobie wyobrazić zaangażowanie, skupienie Grupy Operacyjnej, która idzie na akcje i jest nasączona kortyzolem, testosteronem i kilkoma innymi jeszcze hormonami. Natomiast bardziej mnie intryguje to zaangażowanie, które trzeba mieć w sobie w każdym dniu służby w jednostce. W tym dniu, który się zaczyna od 4:00 i kończy o 21:00. Dzień za dniem ciężkiej i stresującej pracy. Czy z zaangażowaniem w takim razie przychodzi się już do jednostki GROM, czy w jakiś sposób to jest ono nabierane dopiero w jednostce?

Wojciech: Nie wyobrażam sobie, żeby przyjść niezaangażowanym do jednostki, żeby nie mieć wysokiego poziomu woli i energii do tego, aby realizować zadania. Tego, czego będzie od nas wymagało codzienne życie i służba to wiarygodność. Życie w jednostce, ale również życie w domu- to naczynia połączone i nie można być kimś innym w jednostce i kimś innym w życiu prywatny. Jesteśmy jednymi ludźmi, mamy jedno życie i to jak mocno jesteśmy zdeterminowani by realizować zadania, wpływa na jakość naszego życia. Przez wiele lat służby nauczyłem się, że można bardzo wiele i mądrze mówić na temat zaangażowania, natomiast jego najprostszym miernikiem u wszystkich moich współpracowników, był fakt, że posiadali oni głęboko wbudowaną kreatywność, zwyczajnie im zależało i oprócz podstawowych obowiązków, których wymagało od nich stanowisko, to przy okazji szukali jeszcze nowych dróg, byli poszukiwaczami nowych ścieżek. Byli ludźmi, którzy nigdy się nie zatrzymywali. Mam wrażenie, że jak czasami patrzyłem na nich, to nuda ich brzydziła. Niezależnie od tego co przyszło nam zrobić. Zawsze można było robić coś lepiej dokładniej przeanalizować i wyciągnąć wnioski żeby być w konsekwencji lepszym w przyszłości. Bardzo prawdopodobne, że też z czystego lenistwa (oczywiście w żartach) można pracować mniej. Bo czemu nie skorzystać z takiej możliwości? Tylko żeby móc się rozwijać, to uwierzcie mi, należy gromadzić maksymalną ilość danych, a tę ilość danych będziemy mogli gromadzić tylko i wyłącznie wtedy, kiedy będziemy proaktywni, kiedy będziemy gotowi wpisać nasze życie i nas samych w ten szerszy kontekst. Nie wyobrażam sobie również sytuacji takiej żebym się nie identyfikował z zadaniami, z celami, które są stawiane indywidualnie, celami które były stawiane przed moim zespołem. Wpisanie naszego życia w ten szerszy kontekst i rozumienie tego po co jesteśmy w danym miejscu, czyli taka świadomość czasu, miejsca i funkcji bezpośrednio wpływa na nasze zaangażowanie i mamy większą świadomość tego, kim jesteśmy. Jesteśmy bardziej pogodzeni z tym co robimy, wpisuje się to w nasze DNA nie tylko moralne, ale i w ogóle DNA oczekiwań, wówczas na pewno jesteśmy bardziej zaangażowani. Ja nie poznałem osobiście ludzi niezaangażowanych, oczywiście w mniejszym lub większym stopniu, ta pro-aktywność była wyłączona i wygaszana, raz było lepiej, raz było gorzej, jak to w życiu. Permanentna chęć rozwoju i zmiany, i tego żeby funkcjonować w takim ciągłym ruchu, nie mówię o fizycznym, ale w ogóle funkcjonalnym, pomaga nam zmienić wszystko w naszym życiu. Kiedy stajemy i zatrzymujemy się myśląc, że wszystko jest już zrobione, to miejmy świadomość tego, że równolegle do nas jedzie drugi pociąg, który nie zatrzyma się tak często na tych samych stacjach co nasz.

J: Kiedy myślę o jednostce specjalnej to tak jak powiedziałem, nie wyobrażam sobie żeby była to grupa ludzi, którzy są niezaangażowani. Myślę, że gro pracy w tym aspekcie wykonuje dla was selekcja. To jest jednak długi proces nie dla każdego. Nie mam na myśli siły mięśni, tylko pewnego stanu umysłu, jak to zostało powiedziane w definicji. Jeżeli traktujemy zaangażowanie jako stan umysłu, to też przypuszczam, że do jednostki przychodzą ludzie z określonym stanem umysłu.

W: Prawdopodobnie tak, po to mamy wieloetapowy proces selekcyjny, Natomiast przekładając to na język firmowy i nie tylko dużych, ale i małych przedsiębiorstw. Zwróćcie uwagę, że my również dobieramy sobie współpracowników i tak jak dobrze mamy przygotowany system rekrutacyjny, tak dobieramy sobie współpracowników. Podczas rekrutacji powinniśmy wziąć pod uwagę potrzeby organizacji, jednak powinniśmy uświadomić sobie, że nie kończą się one tylko na wiedzy oraz kwalifikacjach potencjalnego kandydata. Powinniśmy również myśleć o tym, jakich ludzi chcemy mieć w naszym środowisku. Taki proces rekrutacyjny spowoduje to, że zdecydowanie łatwiej będzie nam się pracować. Niejednokrotnie w pewnym momencie narzekaliśmy. Każdy z nas chciał upłynnić pracę. Nic jednak nie zwalniało nas z odpowiedzialności za współkolegów i za wykonywane zadanie. Ogólnie czego byśmy nie robili mam wrażenie, kiedy miałem zaszczyt i przyjemność kierować wydziałem szkolenia morskiego, a później ośrodkiem szkolenia nurków wojsk specjalnych będących w jednostce, dla nas zadanie zawsze było, będzie i jest ważniejsze niż indywidualne interesy. To właśnie świadczy o pro-aktywności i o zaangażowaniu. Bardzo chcieliśmy realizować to co było przed nami stawiane, te wyzwania były do nas niejednokrotnie ciekawsze niż ,może brzydko to ujmę, to co się w danym momencie zadziałało w domu. Co można zrobić nowego, lepszego lub jak można lepiej funkcjonować? To pytania, którymi kieruje się pro-aktywna osoba. W jednostce pro-aktywność była kluczem. Miałem przyjemność poznać i wciąż poznaję ludzi skrajnie aktywnych. Jednak organizacja nie może tego wyłączać, wygaszać. Istnieje różnica między wyłączaniem pro-aktywności, a trzymaniem jej w ryzach. Można trzymać pro-aktywność w ryzach, u nas tak właśnie było. Zawsze wiedzieliśmy, że tolerancje w pewnym momencie się domykają.

J: Powiedziałeś tutaj takie zdanie klucz „Byle organizacja tego nie wygaszała”. Mam na myśli fakt, że nie możemy traktować zaangażowania jako cechy, z którą ktoś się urodził i przyszedł. Jest pewien stan, który jest wymuszany, czy wyzwalany przez motywację, natomiast żeby zaistniało zaangażowanie w danej organizacji my jako ludzie mający na nią wpływ, musimy zrobić kilka rzeczy. O tym będzie za chwilę, bo wcześniej chciałem zadać jeszcze pytanie : „czy da się wytrwać w jednostce bez zaangażowania?” Bo na przykład wiem, że w firmie się da. Jest wiele przykładów ludzi, którzy zagrzebali się w ściółce i stali się niewidoczni, nieszkodliwi wręcz. Szczególnie łatwe jest to w dużych organizacjach. Krótko mówiąc „państwo kupuje ręce, ale nie serce”.

W: Nie -to taka krótka odpowiedź. Z bardzo prostego powodu, na 100 w jednostce 99 zaangażowanych i jeden nie. Po pierwsze nie przetrwa w zespole. Oczywiście, że na pewien czas wycisza się pewne działania, to jest rzecz naturalna. Mamy lepsze i gorsze okresy, o czym rozmawialiśmy poprzednio. Jeśli mamy pełną świadomość tego, że tak właśnie jest, że jesteśmy w tym gorszym okresie, to powinniśmy się przyznać do tego. Nie tylko przed sobą, ale i przed zespołem. Ludzie i tak widzą, można czasem oszukiwać samego siebie, natomiast zespołu nie da się oszukać. Nie wyobrażam sobie sytuacji takiej, żeby ludzie nie byli zaangażowani, oczywiście u jednych to zaangażowanie widać bardzo mocno, bo uzewnętrzniają je w taki sposób bardzo kinetyczny wszędzie ich pełno i ta chęć zmiany jest ogromna. Inni natomiast bardziej wewnętrznie czują zaangażowanie, to że są gotowi do wyzwania i są niezależni w podejmowaniu decyzji, co może się wydawać dziwne na poziomie jednostki wojskowej i jakiejkolwiek, że to jest pewna niezależność, ale faktycznie chciałbym żebyście zapamiętali, że szukaliśmy i szukać będziemy ludzi niezależnych, gotowych do tego żeby powiedzieć w danym momencie „nie”, idziemy w złym kierunku i to nie jest najlepsza rzecz, która będzie powodowała to, że się będziemy rozwijać. Nie poznałem ludzi niezaangażowanych, oczywiście czasami dochodziło do frustracji, bo ktoś siedział na jakimś stołku ileś tam czasu i szukał sobie zajęcia. Jednak to właśnie na tym polega cała mądrość organizacji, liderów, ludzi, którzy wzięli na siebie zobowiązanie kierowania organizacją, przewodzenia ludziom -żeby relokować takie osoby w organizacji, szukać dla nich miejsc, w których się będą czuły w danym momencie lepiej. To jest cała siła organizacji, cała idea funkcjonowania w zespołach. Nie ma ludzi, którzy się nie nadają, są tylko tacy, których zadania niekoniecznie wpisują się w ich obecne potrzeby.

J: Zapytam przekornie, po co nam w organizacjach zaangażowani pracownicy? Bo z jednej strony mamy jednostkę specjalną, która nie jest dobrą reprezentacją rzeczywistości w rozumieniu takim, że nie mamy tam przekroju całego społeczeństwa, a może organizacje biznesowe, duże, małe firmy, startup’y, korporacja może nie potrzebują zaangażowanych pracowników na takim poziomie, tylko rąk do pracy? To ciekawe, że w wojsku jest taka jakby etykieta, że ci ludzie mają tylko wykonywać rozkazy. Pod tym pojęciem właściwie kryje się przy okazji brak zaangażowania. Przejdźmy na ten grunt firmowy, po co firmie zaangażowani pracownicy?

W: Znowu odpowiem pytaniem na pytanie. Czy możliwy jest rozwój firmy jakiejkolwiek w jakiejkolwiek działalności nie tylko innowacyjnej, ale w takiej zwykłej działalności bez osób zaangażowanych? Twierdzę, że nie.

J: Też się zgadzam, uważam że nie. Jeśli firma nie ma zaangażowanych pracowników, bo to jest możliwe, to za chwilę umrze, to jest początek końca.

W: Zdecydowanie. W momencie kiedy nie ma pro-aktywności na najniższych stanowiskach wykonawczych, w rozumieniu takim, że mamy ludzi którzy wykonują prace procesowe, te które z tego wysokiego lotu ptaka mogłoby się wydawać najmniej ważne, to zadajcie sobie pytanie, czy kiedy stracimy tych ludzi w organizacji a byli pro-aktywni, jesteśmy w stanie dalej funkcjonować w organizacji? Nie jesteśmy. Ja sobie kiedyś w życiu powiedziałem, że nawet jeśli przyjdzie mi pracować przy przewożeniu śmieci, co bardzo sobie cenię i szanuję wykonywaną pracę przez tych ludzi, to powiedziałem sobie, że będę robił to najlepiej jak potrafię, czyli wejdę na poziom mistrzowski, taki na który mogę wejść. Świadomość czasu, miejsca i pełnionej funkcji jest kluczem zaangażowania. Oczywiście można się nie zgadzać z kierunkiem rozwoju organizacji, z tym kto podejmuje decyzje, kwestionować podejmowane decyzje, tylko pytanie czy to jest moja rola w organizacji? Jeśli nie, to nikt mnie chyba w takiej organizacji nie trzyma i warto szukać sobie wentyla i poszukać sobie miejsca gdziekolwiek indziej. Natomiast wracając do tego czy organizacja przetrwa bez osób niezaangażowanych? Nie przetrwa, z bardzo prostego powodu – nie zadania tworzą zespół, zespół tworzą ludzie. Im bardziej zadania są skomplikowane i trudniejsze, im bardziej zaangażowani są ludzie indywidualnie, tym większe prawdopodobieństwo stworzenia funkcjonalnego, efektywnego zespołu, bo nawet jeśli jeden jest mniej zaangażowany, a widzi, że pięciu jest bardziej zaangażowanych, to albo będzie się chciał dostosować albo tamci pociągną go za uszy. Istnieje odpowiedzialność za współpracowników, z którymi przyszło nam pracować i to zaangażowanie jest o tyle ważne, że w momencie kiedy się skończy, kiedy zabraknie nam zaangażowania, zabraknie nam identyfikowania się z celami zespołowymi i strategią organizacji. Wtedy kończy się jakakolwiek zespołowość. Jedna osoba niezaangażowana w zespole przez dłuższy okres, działa bardzo destrukcyjnie na rzecz całego zespołu.

J: Brak zaangażowania często zestawiane jest z wypaleniem całkowitym, a ja myślę natomiast, że stan pośredni jakim jest pasywność jest bardzo groźny.
To właśnie jest groźne i widzę to wielokrotnie jak pracujemy na przykład z jednej strony ze start-upami, które z natury rzeczy mają ludzi bardzo zaangażowanych, bo jest to dynamiczne, małe środowisko, gdzie tworzą pomysły i szukają swojego miejsca. Potem następuje naturalny etap, kiedy już wyszliśmy z niemowlęctwa, zaczynamy mniej więcej wiedzieć czego chcemy, jaki chcemy mieć produkt, jak podchodzimy do danego zadania i potem przychodzi ta najtrudniejsza faza. Kiedy już wiemy co robimy, wiemy bo nasi starsi koledzy w jednostce nam powiedzieli jak się pewne rzeczy robi. Robimy ten sam biznes na przykład, od 5/10 lat, albo na przykład ten typ projektów załatwiamy już zawsze w taki sam sposób. To bardzo newralgiczne pole, no bo jeśli wszystko staje się procedurą to ten aspekt braku innowacyjności właśnie, często powoduje, że zaangażowanie gaśnie. A jeśli nie ma osób, które są zaangażowane to znaczy że nie ma osób, którym się choćby chce powiedzieć: ludzie wycinamy pole kukurydzy idzie nam to sprawnie, ale to nie jest to pole kukurydzy, albo kukurydza się już kończy, nikt już nie chce placków kukurydzianych, powinniśmy inne zboże sadzić.

W: Wiesz co, Ty dotykasz odwiecznej prawdy, którą niejednokrotnie spotykamy w organizacjach. Co jest ważniejsze talent czy zaangażowanie? Ludzie utalentowani czy zaangażowani? Twierdzę, że to są współistniejące dwie cechy. Można być wybitnie utalentowanym, ale skrajne leniwym i tak nic z tego nie będzie. A można być średnio utalentowanym a wysoko zaangażowanym i chętnym do pracy. Potem objawiają nam się właśnie takie perły na świecie, które co pewien czas się wyłaniają i wszyscy twierdzą, że to strasznie utalentowani ludzie, którzy się pojawili powiedziawszy znikąd a okazuje się, że mają 16 lat backgroundu szkoły muzycznej i nic innego w życiu nie robili, tylko się edukowali muzycznie. Patrząc na mój przypadek miałem przyjemność i zaszczyt kierować pracą ludzi, którzy dokonali pierwszego wyczynu na skale Wojska Polskiego, pierwsze nurkowania w aparatach o obiegu otwartym na głębokości poniżej 80 m. To w życiu nie była to moja zasługa. Żebyśmy się dobrze zrozumieli, zaplanowałem, skoordynowałem i brałem udział w przeprowadzeniu działania, ale faktycznie to ludzie napędzili ten motor, silnik był ludźmi. A dlaczego? Bo byli skrajnie zaangażowani i bardzo chcieli to zrobić. To było pewne wyzwanie, które przed nami stało, dlatego może było tak ciekawe i okazało się, że później robienie tego samego w cyklach następnych paru lat dawało taką samą frajdę. Zawsze można coś zrobić inaczej, zawsze doprowadzamy, przeprowadzamy przez całą drogę kogoś innego, każdy człowiek, zadanie i cel jest inny. Dla mnie kluczem pracy w zaangażowaniu jest praca zespołowa, mając zaangażowanie, osiągamy sukces. Najlepszym na to przykładem jest nasz wyjazd do Zatoki Perskiej. Kilkanaście lat temu pierwsi Polacy w Zatoce Perskiej przełom 2000 – 2001 roku, 137 boarding’ów w trzy i pół miesiąca. Później się śmialiśmy, że to rekord na skale operacji, która była już tam wtedy 12 lat.

J: To wytłumacz jeszcze słuchaczom, co oznacza dla Ciebie boarding. Bo dla większości jest to po prostu odprawienie się przed lotem na wakacje.

W: Racja. Bardzo podobna procedura, natomiast trochę więcej zaangażowanych. Boarding to jest zatrzymanie jednostki handlowej wchodzącej, bądź wychodzącej akurat wtedy z portu UMK Syrii Iraku do kontroli. Zrobiliśmy przez 3 miesiące trochę ponad 137 tych boarding’ów z amerykańskich okrętów zatrzymywaliśmy jednostki podejrzane o przemyt różnych rzeczy bądź półproduktów do produkcji materiałów wybuchowych. Również ropa, była szmuglowana w balastach statków, no bo to najlepsze interesy… My, jako Polacy, jako Polski Kontyngent Wojskowy zrobiliśmy 137 takich borading’ów. Jakie było zdziwienie, że przyjechała grupa ludzi, która była w stanie zrobić ich aż 137, gdzie w tym samym czasie nasi sojusznicy amerykanie robili niepełną 100. No i pytanie padło skąd się to wzięło? Pewnie dlatego, że to było coś nowego dla nas, byliśmy pierwszymi Polakami, którzy robili tam robotę i każda była dla nas ciekawa i inna. Co więcej dawało nam to masę energii i radości, bo fajna robota, co chwilę na innym statku, co chwilę ktoś inny zatrzymywany, inne środowisko. Ale faktycznie wiecie dlaczego? Ponieważ my pojechaliśmy z jasnym celem, na misję i to nie wyznaczoną przez sztab generalny, bądź przez naszych dowódców, tylko wewnętrznie. My nie pojechaliśmy tam indywidualnie, tylko pojechaliśmy jako grupa, jako zespół, który chciał wykonywać zadania najlepiej jak potrafi. Bo nie wysłało nas biuro podróży, tylko wysłała nas nasza ojczyzna, nasz kraj, który podzielił współodpowiedzialność na siebie i na nas. Delegował nam zadania i odpowiedzialność. Chcieliśmy to wykonać najlepiej jak potrafimy i to niezależnie czy misja w Zatoce Perskiej to fajna robota. A ja twierdzę, że niezależnie od tego co w życiu przyjdzie nam robić, jeżeli jesteśmy zaangażowani, chcemy wykonywać nasze zadania najlepiej jak potrafimy w danej chwili, w danym miejscu, to nic nie stoi na przeszkodzie. Na przeszkodzie stoi tylko własny „sufit”, który sami budujemy nad głową. To, czy chcemy być proaktywni, prorozwojowi, czy chcemy się rozwijać, czy chcemy rozwijać zespół, czy chcemy podnosić go na kolejne etapy rozwojowe, czy też nie. Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, no to zaczniemy wygaszać funkcjonalność, bo ludzie w zespole zaczną czuć to, że nie są zaangażowani, przestaną czuć potrzebę głębszego zaangażowania i głębszej zmiany, bo zaangażowane równoznaczne jest ze zmianą. Bo to chodzi o to, żeby przeprowadzić cokolwiek nowego i w momencie gdy zaczniemy to wygaszać, to zespół będzie się nam rozsypywał. Ludzie zaangażowani kreują środowisko, gdzie oczywiście jak ktoś jest zbytnio zaangażowany to też może być destrukcyjny, ale to cała mądrość i wiedza organizacji i taki wewnętrzny know-how żeby wyłapywać takie destrukcyjne działania, czy to indywidualne czy zespołowe. No bo to oczywiście też się zdarza, pchamy się do gipsu, czasami zupełnie niepotrzebnie, bo ryzykujemy nieodpowiednio. Bardziej chęć zaangażowania i zrobienia czegoś bierze górę nad racjonalnym myśleniem, ale dlatego piętro wyżej są ludzie, którzy myślą „nie hura optymizm” i nie są tak zapaleni do tego, tylko widzą cel organizacyjny, a niekoniecznie jego realizację.

J: A jak Amerykanie zareagowali na ten wasz wynik w Zatoce Perskiej? Czy to już był ten moment kiedy mówili „Ej chłopaki, dajcie sobie trochę spokoju, prześpijcie się jedną noc”?

W: Nie no my potrafiliśmy zrobić 3, 4 boarding’i dziennie, co było fenomenalne, bo przechodziliśmy z jednego statku na drugi, a Amerykanie prze szczęśliwi, bo mieli grupę, która robiła 50% więcej roboty niż zespoły, które zrobiły trochę mniej. Natomiast złego słowa nie mogę powiedzieć na temat moich serdecznych kolegów Amerykanów, z którymi miałem zaszczyt służyć w Zatoce Perskiej, bo oni są bardzo konkretnie wystandaryzowani i pragmatyczni do zrobienia czegoś od A do Z. -my po prostu wszyscy czuliśmy takie zaangażowanie. Powiem jeszcze jedną rzecz, nie pracowaliśmy nigdy sami, co jest bardzo ważne biorąc pod uwagę takie działania funkcjonalne w Zatoce Perskiej, zawsze działaliśmy w zespołach mieszanych z racji tego, że raz jeden boardnig team pracował z nami a raz drugi, dlatego nam przypadło 137 a im po 60. No ale faktycznie zawsze byli z nami nasi sojusznicy. Świetnie przygotowani również do tej roli i fantastyczni ludzie z poziomu kierowania i dowodzenia, potężna nauka na temat kwestii tego jak budować zespołowości, jak to zaangażowanie wpływa faktycznie na kreowanie zespołowości.

J: Dobrze, że wspomniałeś co było właśnie waszym paliwem w trakcie tej akcji, tej zmiany w Iraku. Dlatego zaczęłam się zastanawiać, co Was mogło interesować, motywować? Nie są to pieniądze, bo z tego co mi wiadomo można służąc w innych strukturach armii znacznie szybciej awansować, a często wynagrodzenie jest pochodną po prostu stopnia wojskowego.

W: Nie identyfikujemy służby w jednostce specjalnej przez pryzmat pieniędzy. W życiu tak jak mówisz, nie znam albo jak poznałem to szybko weryfikowane było to życiem. Znam niewielu takich, którzy przyszli do jednostki ze względu na to, że w pewnym momencie mogła płacić więcej niż inne. To nie są takie pieniądze, które które mogłyby być wartością na poziomie życia naszego.

J: Z tego co wiem można być w strukturach armii, prowadzić bibliotekę i być pod tym względem w najlepszej pozycji. Nie jest to sława w rozumieniu takim że zrobię sobie z akcji zdjęcie, jeszcze dzisiaj opublikuje na Instagramie, bo siłą rzeczy jesteście można powiedzieć dla społeczeństwa przeźroczyści, niewidzialni w trakcie służby, więc nie robi się tego dla takiego chwilowego podłechtania ego. Nie widziałem żeby żołnierze jednostek specjalnych robili sobie selfie i co godzinę pytali internet „co o tym myślicie”. Więc ten aspekt, o którym powiedziałeś, o tej zespołowości, tego że pojechaliście jako zespół jest bardzo istotny i tu możemy zrobić takie płynne przejście do motywacji. Jest takie piękne hasło które czasem specjalnie wynaturzam i brzmi: „Bóg, ojczyzna, honorarium”. Wiemy już że nie honorarium, ale zostawmy to hasło i zestawy je w zestawieniu z pytaniem: „Na ile jakakolwiek motywacja zewnętrzna działa w GROMie?”

W: To jest pytanie indywidualne do każdego z nas. Każdy identyfikuje na swój własny sposób potrzeby wewnętrzne i ma je nieco inne. Ta zewnętrzna motywacja ma o tyle znaczenie i tutaj mówię o motywacji zewnętrznej, nie o zaangażowaniu, że pozwala w pewnym momencie zrozumieć po co to jest robione w takim szerszym kontekście. Faktycznie nas nikt nie musiał motywować zewnętrzne do wykonywania roboty, ja sobie nie wyobrażam żeby ktoś mnie musiał motywować do tego żebym cokolwiek robił lepiej, bo to nie o to chodzi. W ogóle w życiu nie o to chodzi. Nie wyobrażam sobie, że przychodzi przełożony i mówi:„Chłopaki, będzie podwyżka w kraju. Dostaniecie order jeden, drugi, trzeci, ale proszę was zróbcie to, no ruszcie się.” Skądinąd podwyżka jest bardzo ważna, czego życzę moim serdecznym kolegom, którzy pozostają dalej w służbie, bo to zawsze umożliwia trochę inne funkcjonowanie i wniesienie się trochę na inny poziom funkcjonalny, na przykład rodzinny. Pieniądze są zabezpieczeniem rodziny, co jest kluczowe. Natomiast takie motywowanie zewnętrzne chyba jest dobre na krótką metę, czego dowodzą również badania w firmach. Można motywować krótko dystansowo. Pieniądze w żaden sposób nie motywują, pieniądze tylko dają prawdę powiedziawszy obraz czy organizacja docenia za pracę. Pieniądze nie angażują, są na pewnym etapie demotywujące, w momencie kiedy pieniądze dostają osoby, które ich dostać nie powinny albo nie wpisywały się w kontekst i to jest demotywujące. Rozwój na poziomie organizacji jest kluczem i kiedy ludzie są zaangażowani to wtedy będą się rozwijać, jak ktoś przestaje czuć zaangażowanie, to wtedy przestanie się rozwijać. Nikt mnie zewnętrznie nie musiał motywować do pracy, w momencie kiedy stracił bym motywację wewnętrzną, takie własne zaangażowanie to chyba czas na to żeby pożegnać mundur i wziąć rozbrat z instytucją, na najlepszych oczywiście warunkach, z pełnym zachowaniem szacunku i honoru dla ludzi, którzy tam zostają i instytucji, bo to jest najważniejsze. Palenie mostów za sobą w żadnej instytucji nie ma sensu, o czym czasami zdarza się organizacjom zapominać. Jak kogoś pozbywamy się z zespołu, to pozostawia to rysę na zespole, na ludziach którzy zostają w organizacji.

J: Wróćmy do pytania „jak to zrobić?”. Bo już trochę wiemy na temat tego, że przychodzą do jednostki ludzie, którzy są zmotywowani, którzy są proaktywni i nie potrzebują właściwie tej motywacji zewnętrznej czy w ogóle motywacji jako takiej stymulacji. Dla mnie motywacja to jest mówiąc szczerze pierwszy etap do zaangażowania, to znaczy nie da się mając niezmotywowanych ludzi oczekiwać, że będą zaangażowani. Natomiast to też jest tak, że nie da się moim zdaniem też w prostej linii oczekiwać od ludzi, że będą tak po prostu sami z siebie zaangażowani zawsze, nic nie robiąc w kierunku tego żeby ich otoczenie wspierało to zaangażowanie. Tutaj odniosłeś się do samoświadomości czasu, miejsca i pełnionej funkcji. To można bardzo łatwo połączyć z misją organizacji, natomiast nie wyobrażam sobie ludzi, którzy nie potrafią się zidentyfikować z misją firmy, w której pracują a jednocześnie są zaangażowani. To jest tylko maska. Bardzo często to właśnie widać na przykład w organizacjach NGO, fundacjach różnego rodzaju, ludzie którzy zarabiają na przykład stosunkowo niskie pieniądze i trzymając się jeszcze tych zarobków, są niejednokrotnie bardzo zaangażowani, bardziej niż ludzie jeżdżący świetnymi samochodami, czerpiący wiele profitów z pełnionego stanowiska. Tu widać, że misja i świadomość w co się włączasz jest bardzo ważna.

W: Dla mnie kluczem jest w ogóle świadomość tego po co przychodzę do organizacji. Nie wyobrażam sobie sytuacji takiej, że przychodzę do organizacji tylko po to żeby konsumować te przymioty zewnętrzne, czyli być usatysfakcjonowanym tylko w momencie wypłaty, bo to nie o to chodzi. Dla mnie takim kluczem do tego żeby tworzyć proaktywne zespoły i budzić ich zaangażowanie indywidualne i aktywność stanowiskową, jest wyznaczanie celów takich, które będą dla nich bardzo ważne poznawczo i będą dla nich wyzwaniem pewnego typu. Pytanie: „czy można tworzyć wyzwania na poziomie analitycznym?”, wbrew pozorom można i to bardzo dużo! Jeśli pozwolimy ludziom uzewnętrzniać własne pomysły, uzewnętrzniać ich pro-aktywność, wdrażać własne pomysły w życie to zobaczycie, że pro-aktywność organizacji zacznie się budzić szybciej niż Wam się wydaje. W momencie kiedy wszystkie decyzje, które są wykonywane stanowiskowo, będą pochodziły z piętra bądź dwóch pięter wyżej bez żadnego racjonalnego motywowania tego, tylko i wyłącznie na zasadzie: „wykonujcie, bo tak ma być” i bez pytania pracowników, jak oni wyobrażają sobie realizację, albo czy jest coś, co można byłoby zrobić inaczej, w tym momencie zaangażowanie będzie na zerowym poziomie. W momencie, kiedy umożliwi się ludziom pracę w pewnych tolerancjach, pozwoli podejmować ryzyko stanowiskowe, nawet czasem pozwalając im się potknąć, wtedy ludzie będą czuli się nie tylko potrzebni, zaangażowani, ale również spełnieni. Niejednokrotnie moi przełożeni pozwalali nam się potykać i popełniać błędy, w pełni świadomie i z premedytacją czasami wiedząc, że na pewno się potkniemy. Jest to rewelacyjna sprawa, jeżeli nie pchamy się w przysłowiowy gips i nie narażamy się na straty finansowe lub cielesne. Budzenie pro-aktywności wynika w takiej prostej linii z tego, że ludzie chcą rozwijać się indywidualnie i chcą się rozwijać stanowiskowo. Jak osoby zarządzające innymi, pozwólcie ludziom mówić, dajcie realizować zadania tak jak widzą je pracownicy, a nie tak jak widzicie je sami. Holistycznie z poziomu organizacji dramatem jest to, że kierownicy, managerowie chcą wskazywać ludziom jak mają realizować zadania. Zastanówcie się po co mamy tych ludzi w organizacji, po co ich w ogóle rekrutować, jak i tak wiemy lepiej? Zróbmy to sami. Pozwólmy ludziom realizować zadania najlepiej jak potrafią, a zrobią to na takim poziomie, który na pewno będzie nas satysfakcjonował. Nawet jeśli popełnią błędy… no bo kto ich nie popełnia? Tylko ten, który rzadko cokolwiek robi, albo udaje i symuluje pracę. Jeśli ktoś chce pracować, to dajmy mu prawo do popełniania błędów.

J: Zaangażowanie w pierwszej kolejności często interpretujemy jako wkładanie serca w osiąganie celów, które mamy przed sobą indywidualnie. Teraz chciałbym żeby to zestawić z czymś szerszym. Jestem zaangażowany nie tylko w to co mam przed sobą, ale też to co jest obok mnie po lewej po prawej stronie i chciałbym tu wrócić do tego hasła, o którym mówiłeś, na początku „nieważne co masz z przodu, ważne kogo masz za tobą”. Czy takie myślenie może rozwijać kulturę wsparcia siebie nawzajem?

W: Uwielbiam sformułowanie, że beze mnie wydział funkcjonuje, to dla mnie znaczy, że wykonałem najlepszą robotę jaką mogłem wykonać jako szef wydziału. W momencie kiedy mnie nie było, a wydział funkcjonował i był efektywny, skutecznie realizował cele stawiane przed nim, a ludzie realizowali swoje zadania, co więcej najczęściej wybiegali poza swoje zakresy, bo są proaktywni, śmiertelnie proaktywni, to powodowało że się rozwijaliśmy. Dla mnie kluczem było to, że ludzie, których miałem w wydziale byli zdecydowanie dziedzinowo mądrzejsi ode mnie i oni mogli mieć mniejsze doświadczenie służbą, ale przez to, że pracowali stanowiskowo, wykonywali pewne zadania, mieli wiedzę merytoryczną zdecydowanie wyższą ode mnie. Czasami ta wiedza menadżerska, to umiejętność kierownicza pokrywająca się ze słowami: „nie pchaj paluchów w zadania ludzi, monitoruj postępy pracy, kontroluj efekty”. Tak powinno być. Ja byłem odpowiedzialny za planowanie pracy, delegowałem odpowiedzialności i to jest budowanie zaangażowania, jak ludzie widzą, że mają wyzwania przed nimi i że co pewien czas ktoś inny z nich będzie brał na siebie odpowiedzialność, bo ludzie tego chcą wbrew pozorom. Jeżeli jesteśmy w dobrym środowisku, które sobie ufa i jest lojalne, będą chcieli być współodpowiedzialni za swojego partnera, swoich kolegów i zadania. Bardzo często oddawałem ten stołek, na którym siedziałem, żeby kto inny był komendantem kursu, zajmował się realizacja, kto inny dobierał sobie ludzi. To jest w ogóle tragedia na poziomie organizacji jak patrzysz, że szefowie drugi poziom wyżej wybierają ludzi do pracy innym ludziom, że dział HRu dobiera ludzi do pracy w zespole. Oczywiście te pierwsze procesy tak się powinny odbywać jak się odbywają, bo tam jest pomiarowanie, ewaluacja ludzi i te inne czynności mają dać nam obraz tego, czy dana osoba, którą rekrutujemy odpowiada nam. Natomiast później odpowiedzialność pełną za dobór odpowiedniego człowieka ponosić powinien bezpośrednio człowiek, który będzie kierował pracą danej osoby, no bo to on ma sobie dobrać odpowiednią osobę do pracy. Dla mnie było jasne, że jeżeli byłem w wakacje, w którejś sekcji to w życiu nie byłem odpowiedzialny za to żeby szukać komuś pracowników, od tego są szefowie sekcji i oni sobie dobierają ludzi najlepszych jakich mamy w jednostce, którzy będą odpowiedzialni stanowiskowo. W przeciwnym wypadku, niejednokrotnie mogło się wydarzyć, że osoba dobrana do sekcji nie wpisała się w potrzeby szefa sekcji. Jeśli załóżmy wybrałem mu np. taką osobę, mógł powiedzieć mi :”wybrałeś? To ty teraz bierz odpowiedzialność za to jak on pracuje. Jeśli mam rozporządzać jego pracą, to chcę go sobie bezpośrednio zrekrutować”.

J: To jest właśnie to, co miałem na myśli mówiąc, że nie da się oczekiwać od pracownika, że on przyjdzie z wrodzonym zaangażowaniem, bo zaangażowanie to pochodna tego jak zorganizujemy otoczenie tego pracownika. Jeżeli my zrealizujemy miejsce pracy, naszą firmę, dział w ten sposób, że włączamy współpracownika w działania organizacji, że dajemy mu odpowiedzialność, a on tą odpowiedzialność bierze, to wówczas między innymi dzięki takim działaniom to zaangażowanie będzie rodziło się na nowo. Często mówimy menedżerom, z którymi współpracujemy „Nie możecie oczekiwać od ludzi zaangażowania to waszymi decyzjami wywołacie to zaangażowanie lub nie”. Raport Gallupa, który jako instytut od wielu lat bada poziom zaangażowania swoim narzędziem 12 pytań, jest brutalny, bo ostatnia światowa edycja tego raportu pokazuje na przykład, że tylko 3 na 10 pracowników ma mocne poczucie w pracy, że ich głos nie jest słyszany przez ludzi, którzy są wyżej. No i z jednej strony robimy tak, a z drugiej strony oczekujemy od tych ludzi zaangażowania… to się kolokwialnie mówiąc nie spina.

W: Nie ukrywam, że jestem fanem Gallupa i śledzę go bardzo często, bo odpowiada na bardzo proste funkcjonalne mechanizmy i to nie tylko zespołowe, ale również menadżerskie. Gallup też mówi o tym, że większość menadżerów ma pełną świadomość tego, że rozwijać ludzi należy w tym, w czym są dobrzy, a nie w tym czym mają deficyty. Natomiast organizacje tego nie widzą, organizacje widzą pracowników w organizacji jako narzędzie, jako tryby do realizacji celów organizacyjnych a niekoniecznie tak powinno być. Każdy z nas powinien być traktowany podmiotowo. Będziemy się rozwijać tylko wtedy kiedy umożliwi nam się tę ścieżkę rozwoju. To jest cała filozofia procesów rekrutacyjnych. Rekrutujmy ludzi celowo, rekrutujmy ludzi bezpośrednio pod zadania jakie im stawiamy, nie rekrutujmy mistrzów świata, bo zapytałem kiedyś czy mamy robotę dla mistrzów świata w naszej firmie, bo jeśli nie mamy to oni za chwilę będą sfrustrowani, wypaleni i pożegnają instytucje. Szukajmy ludzi zoptymalizowanych. W momencie kiedy rekrutujemy nowego współpracownika, stanie się on pro-aktywny tylko wtedy, kiedy będzie czuł wsparcie od współpracowników, od ludzi z którymi pracuje w zespole. Jednocześnie musi zostać prawidłowo wdrożony, czyli będzie miał pewien obraz organizacji, może nie pełen holistyczny, bo on będzie po paru latach dopiero w organizacji, ale przestanie być anonimowy na poziomie organizacji, zostanie przedstawiony osobom, do których może iść po wsparcie, może zapytać o pomoc merytoryczne przez co traci się na poziomie organizacji anonimowość, a buduje się pro-aktywność. Normalna osoba, która nie będzie wiedziała, do kogo pójść i zapytać o pomoc, będzie obawiała się oceny innych, obcych i w rezultacie nie rozwinie się, ale zatrzyma w tym samym miejscu. Fantastycznie kiedy ludzie potrafią pytać w organizacji, jeśli przestają pytać to znaczy, że to już jest głębokie żółte światło, prawie, że czerwone.

J: Ciekawe, że wspomniałeś o tej rekrutacji, bo tydzień temu moim gościem był Dawid Ostręga, czyli mistrz Anglii, kapitan narodowej drużyny w football’u amerykańskiego. I on powiedział praktycznie słowo, w słowo to samo. Powiedział: „Człowieku nie potrzebujesz w zespole samych mistrzów świata, bo jeżeli ich masz na ławce, to zaanagażowanie się kończy. Bo jeżeli nie masz wyzwania, które jest ten jeden poziom wyżej aktualnych umiejętności to zaangażowanie po prostu niknie, dlatego dla takich ludzi trzeba szukać wyzwań często na innym polu, na przykład żeby się zaangażowani przez wprowadzenie tych najmłodszych zawodników do drużyny.” Chciałem wspomnieć jeszcze o jednym bardzo ważnym aspekcie zaangażowania. Wiarygodność to jest takie hasło, o które też bardzo często młodzi menedżerowie nas pytają. No bo tej wiarygodności siłą rzeczy nie mają wszyscy ludzie na świecie. Staje się po raz pierwszy szefem kogoś, jakiegoś zespołu przez awans wewnętrzny, więc byłem świetnym specjalistom, a nagle okazuje się że król jest nagi, bo wykonuje zawód, do którego nie ma umiejętności know-how i w tym aspekcie nie jestem dla nich wiarygodny i pytają „No to gdzie jest ta wiarygodność instant, co mam zalać wrzątkiem żeby ona się urodziła?”

W: I to kolejne błędy popełniane na poziomie organizacyjnym. Niestety organizacje nie widzą pewnych mechanizmów poznawczych, które funkcjonują na poziomie zespołowym, a nie widzą ich dlatego, że niekoniecznie osoby kierujące danymi zespołami mają zdolność i umiejętność np. raportowania. Najlepszym modelem funkcjonalnym w każdej organizacji jest to, że organizacja sama z siebie wytworzy sobie pewien system kreowania liderów. Organizacja wykreuje sobie środowisko, które będzie wspierało, będzie stało na czterech głównych fundamentach. Szukamy wśród nas najlepszych liderów, kreujemy środowisko, genialnych mistrzów, specjalistów w danych dziedzinach, nie liderów-tylko specjalistów. Szukamy ludzi, którzy będą zdolni do tego żeby wdrażać, czyli będą mentorami na poziomie organizacji, którzy będą czuwali nad dobrym duchem i zespołowością. No tak, ale w większość chce być liderami, no i tutaj muszę rozwiać wszelkie wątpliwości. Nie, tylko 30% z nas patrząc na wszystkich ludzi populacji, chce awansu pionowego. Reszta woli się rozwijać stanowiskowo, woli mieć obszar wbrew pozorom mniejszy. Woli się realizować stanowiskowo w zespołach i nie dlatego że nie chcą brać odpowiedzialności, po prostu nie mają przymiotów koniecznych do tego żeby kierować pracą innych. Liderem musi być osoba, która przychodzi i zaraża optymizmem, takim dobrym duchem. Oczywiście nie rozbuchanym za bardzo, bo taki lider wiarygodność traci. Chcąc kierować pracą innych ludzi, kolegów, koleżanek w zespole tą wiarygodność budujemy od pierwszej chwili, kiedy wchodzimy do organizacji. Mnie kiedyś nauczono na kursie, że w momencie kiedy skończy nam się wola i energia i przestaniemy mieć zdolność przyznawania się, że popełniamy błędy, bądź popełniliśmy błąd to znaczy, że to już jest ostatni moment, w którym powinniśmy kierować danym zespołem ludzi. Przyznanie się do błędów na poziomie liderskim jest warunkiem zachowania wiarygodności z bardzo prostego powodu, zespół i tak widzi, że popełniliśmy błąd. Ludzie bardzo dobrze widzą, ich się nie da oszukać, a w momencie kiedy brniemy w tym naszym zacietrzewieniu i uważamy, że tylko my znamy prawdę objawioną, a ludzie mają tylko wykonywać nasze polecenia, przestajemy być wiarygodni, a to jest już najszybszy krok do tego żeby wygasić całkowicie pro-aktywność. Ludzie nie będą chcieli wziąć ryzyka na siebie, a dla mnie to pro-aktywność zawsze była liniowo związana z ryzykiem. Wykonajmy coś nowego, chcemy wznieść zespół na nową funkcjonalność. Jaki jest efekt z wysłania maila? Jaką siłę miałeś żeby zaangażować ludzi, żeby ich włączyć w swoje działania? Jeśli nie będziesz potrafił odpowiedzieć na te pytania, to w życiu nie będziesz dobrym liderem i ciężko ci będzie kierować własną pracą, a tym bardziej pracą innych.

J: Zaangażowanie w takim razie jak widać to bardzo ważna składowa, która decyduje o efektywności zespołu. Myślę, że trzeba podkreślić że zaangażowanie nie jest gwarantem sukcesu w zespole. Czy posiadanie tylko i wyłącznie ludzi turbo-zaangażowanych, bez tych pozostałych rzeczy choćby bez wiarygodności i zaufania, o którym mówiliśmy w trakcie 5 odcinka, może doprowadzić do sukcesu organizacji? Podziel się proszę epizodem, który myślę że może być budujący dla słuchaczy.

W: Co więcej selekcji, która zakończyła się sukcesem dla moich kolegów instruktorów, a dla mnie to też jest bardzo ważne. Selekcja jak wiecie sprawdza nasze cechy funkcjonalne, energię, to jak jesteśmy gotowi do podejmowania wyzwań, czy to ryzyko potrafimy sobie dobrze oszacować, jak psycho-fizycznie jesteśmy w stanie sprostać wszystkim innym rzeczom które nas spotykają, kiedy jest chłodno i do domu daleko. Fizycznie głowa jest ważniejsza. Śmieszne sformułowanie. Głównie chodzi o to jak mocną mamy głowę, a nie jak mocne mamy nogi. Wbrew pozorom silne nogi ze słabą głowę niewiele potrafią. Podzielę się teraz z wami pewną historią… Przyszedł dzień pierwszy selekcji, człowiek naładowany, turbozaangażowany, zmotywowany -bo chce się pokazać, biega po tych górach, na drugi dzień tak samo. Nie mieliśmy jeszcze świadomości tego, że koledzy instruktorzy, którzy mieli zdecydowanie większy background i wiedzę, patrzyli bardziej kreatywnie na nasze środowisko. Oceniali nas np. że ten idzie za szybko, ten nie patrzy na kolegów, którzy zostają z tyłu. No i było nas kilku takich, którzy trochę szybciej chodzili niż pozostali, zwłaszcza z punktu na punkt, kiedy chodziło się jeszcze wspólnie. W efekcie kończyło się tym, że wszyscy koledzy, którzy chodzili normalnie, w rozumieniu najbardziej zoptymalizowanym odpoczywali po godzinie 18, a czterech z nas zabrano na „wyrównywanie poziomów”. Mieliśmy wyrównać własny poziom zmęczenia do reszty grupy. Pamiętam dwóch moich kolegów, z którymi później spotkałem się w jednostce, jechali samochodem pod górę, a my dwa i pół kilometra biegliśmy na Przełęcz Żebraka za tym samochodem. Powiedzieli: „jeśli macie tyle energii, to żeby reszcie nie było tak smutno, obniżymy poziom waszej energii”… No i biegliśmy te 2,5 km na Przełęcz po czym stwierdzono, że „ostatnich gryzą psy” i ten, kto będzie dalej niż to 100 metrów od samochodu i zjedzie jako ostatni na polanę to dzisiaj żegna się z selekcją. W życiu nie przypuszczałem, że w ciężkich butach wojskowych trekkingowych można biec tak szybko. Poza tym nie wiedziałem, że moje nogi pomimo tego, że całkiem sprawny fizycznie, rozciągają się tak mocno. Nie wiedziałem też, że można biec tak szybko, żeby mieć przez następne 2 tygodnie sińce na pośladkach. Jak się okazuje można. Oczywiście pomimo tego, że ktoś przybiegł ostatni pozostał dalej w procesie selekcyjnym. Chodziło tylko o jedną rzecz- zbytnie zaangażowanie może być czasem destrukcyjne. Bo kto nie poznał w swoim życiu w zespole zaangażowanego beztalencia? Mam na myśli takich. ludzi, którzy niby wiedzą i potrafią, a potem faktycznie 10 po nich sprząta. Tam też koledzy wyrównali poziomy w rozumieniu takim, pozbawili nas energii trochę bardziej niż byśmy sobie tego życzyli. Doceniam to bardzo i bardzo im za to dziękuję, bo to kolejna taka lekcja, która pokazuje że zaangażowanie tak, pro-aktywność tak- ale tylko poprzez pryzmat zespołu a nie indywidualnych oczekiwań. Identyczną, bardzo analogiczną sytuację przeżyłem w trakcie kursu subarktycznego w Szwecji, nurkowaliśmy tam na głębokości 18 m, wykonywaliśmy jakieś prace podwodne. Ja wtedy byłem komendantem ośrodka, szefem wydziału i pewnie miałem z 1800 godzin spędzonych pod wodą. Myślałem że nic nie jest w stanie mnie zaskoczyć, tym bardziej na pewno nie praca zespołowa pod wodą. Kolega z którym zszedłem pod wodę kierował też nurkami w Serbii. Jakież było zdziwienie, kiedy dostaliśmy repetę z pracy, ponieważ okazało się, że nie za bardzo empatycznie podeszliśmy do naszego współdziałania. Niekoniecznie patrzyliśmy na to co robi drugi, bardziej determinowało nas zadanie i to, że szybko chcieliśmy je zrobić. Wiedzieliśmy, że w wodzie zimno, a u góry jeszcze zimniej. Samochód czekał nagrzany i niekoniecznie patrzyliśmy na tą zespołowość, na to że to dwóch ludzi pod wodą tworzy wartość a nie pojedyncze jednostki. Pamiętam jak dziś tę naukę, którą dostałem. Technicznie byliśmy świetni, ale na poziomie zespołu zero. Polecili żebyśmy pro-aktywność przekuli we współpracę, bo faktycznie z pro-aktywności rodzi się również współpraca.

J: Na koniec naszej dzisiejszej rozmowy przejdźmy do kwestionariusza żeby zbadać Twój poziom zaangażowania i aby nasi słuchacze mogli odnieść się do Twojego wyniku. Sam kwestionariusz jest dostępny publicznie na stronie zespołu Utrecht Work Engagement Scale podlinkujemy go oczywiście na stronie tego odcinka. Skala jest sześciostopniowa gdzie 0 – oznacza nigdy, 1 – prawie nigdy, 2 – rzadko, 3 – czasami, 4 – często, 5 – bardzo często, 6 – zawsze.
Mamy 17 pytań, które teraz przeczytam, wpisz proszę odpowiedzi, a my opublikujemy na samym dole tego odcinka Twój sumaryczny wynik.
Pytania:

1) w pracy czuję, że rozpiera mnie energia

2) praca, którą wykonuję jest dla mnie pełna sensu i celowości

3) czas szybko płynie kiedy pracuję

4) w pracy czuję się silny i pełny energii

5) jestem oddany swojej pracy

6) kiedy pracuję zapominam o wszystkim dookoła mnie

7) moja praca jest dla mnie natchnieniem

8) kiedy rano wstaję mam ochotę iść do pracy

9) czuję się szczęśliwy kiedy intensywnie pracuje

10) jestem dumny z pracy, którą wykonuję

11) jestem pochłonięty swoją pracą

12) mogę kontynuować pracę przez bardzo długie odcinki czasu

13) praca jest dla mnie wyzwaniem

14) zapominam się kiedy pracuje

15) w pracy jestem odporny psychicznie

16) trudno mi oderwać się od mojej pracy

17) pracuję wytrwale nawet jeśli sprawy nie idą dobrze

Mam wrażenie że to jest zrobione pod żołnierzy jednostek specjalnych.

W: Nie wiem czy zrobione pod żołnierzy jednostek specjalnych. Ja bym je ubrał w trochę inne sformułowania bo niekoniecznie mogą odpowiadać rzeczywistości. Ciężko jest opowiedzieć na pytanie w pracy „czuję się silny i pełen energii każdego dnia” bo z tym bywa różnie.

J: Masz odpowiedź wtedy „często”

W: No tak, wtedy faktycznie może się tak zadziać, natomiast nie ukrywam, że największą trudność sprawiły mi pytania nr 16 i 17, nie wiem dlaczego, może one celowo są tak napisane, „trudno mi oderwać się od mojej pracy”. Ja też jestem takim typem osobowości, którego napędzają zadania i ich realizacja, ale jak coś jest innego, fajnego do zrobienia to jestem gotowy żeby wszystko rzucić w przysłowiowe krzaki i zająć się czymś innym. Ale faktycznie jak już coś robię jestem zdeterminowany i naprawdę tak w pełni oddany temu co robię, wtedy czas nie ma żadnego znaczenia. Nielimitowany czas pracy w pełni wpisuje się w to co ci mówiłem. Praca „od do”, ja nie znam takiego sformułowania. Oczywiście w trakcie takich normalnych działalności biznesowych wchodziliśmy i wychodziliśmy do pracy w miarę określonych godzinach, ale jak przychodził cykl szkolenia, kursów no to tam nie miało znaczenia czy rano o 5:00 rano czy o 2:00 w nocy, bo wtedy to dość elastyczne podejście, co więcej fajna robota z kumplami i dobrze się można odnaleźć w tym wszystkim i wtedy naprawdę jest ciężko oderwać się od roboty. Co więcej pracuje się wytrwale i to tak naprawdę chce się dokończyć zadanie, powtórzę takie zespoły funkcjonalne i bardzo efektywne ocenia się poprzez ich skuteczność, poprzez ich efektywność działań i jakość, jaką wykonują i to jest klucz do wszystkiego.

J: Jest takie powiedzenie, że jeśli kochasz swoją pracę to nigdy nie będziesz pracował i ja się dość empatyzuję z tym stwierdzeniem. Bo tak właśnie teraz jest w moim życiu, rozwijając Leaders Island. Jakkolwiek odkryłem, że to powiedzenie ma jeszcze ciemną stronę mocy, taką drugą stronę, gdzie słońce nigdy nie dociera, to znaczy jeśli kochasz to co robisz, owszem nigdy nie pracujesz, ale też nie zauważasz, że może cały czas pracujesz.

W: Coś w tym decydowanie jest. Ja też przez całe swoje życie zawodowe zastanawiałem się co będę robił jak wyjdę, co będę robił jak zdejmę mundur i stanę się osobą w pełni anonimową, co bardzo sobie ceniłem i cenię dalej. Wszelakie portale społecznościowe są mi obce, nie ze względu na to, że je potępiam, po prostu nie czuję potrzeby i nie do końca bym się odnalazł w tym środowisku. A może też i z racji na wiek, chociaż to chyba nie ma żadnego znaczenia, 1001 głupich rzeczy się robiło, i to nie tylko przez portale społecznościowe. Natomiast jednej rzeczy mi bardzo brakuje, po zdjęciu munduru i to nie samego munduru, bo uwierzcie mi sam mundur zakładałem może parę razy do roku, a wyjściowy może raz w święto jednostki. Brakuje mi też tej adrenaliny, która wiąże się z moją służbą poprzednią, ale głównie brakuje mi ludzi, brakuje mi tych twarz, które widziałem codziennie i dowiedziałem się, że jestem w stanie w pełni zaufać, bo są tak zaangażowani, że nawet jeżeli ja się potknę to wezmą na swoje barki odpowiedzialność i sprawy mówiąc lapidarnie, językiem korporacyjnym dowiozą. W takim poziomie jakościowym, tych ludźmi mi najbardziej brakuje. Często jest tak, że kiedy żegnaliście pracę to roboty wam nie brakowało, brakowało Wam ludzi i to nie przez to, że byliście z nimi zżyci, tylko przez to, że potrafiliście osiągać cele, które były czasami nieosiągalne dla innych zespołów? To jest taka wypadkowa bardzo wielu zmiennych, ale głównie zaufania, lojalności, wierności i pracy zespołowej. Zaangażowanie i świadome przywództwo oparte właśnie na świadomości miejsca, czasu i pełnionej funkcji w organizacji. To co, mam policzyć ile mam punktów?

J: Jak najbardziej.

W: Trudne zadanie.

J: To ja w między w czasie skomentuję, że właśnie powoli dążąc do końca dzisiejszego odcinka mamy omówione dwa czynniki, które składają się na wynik efektywnego zespołu, czyli po pierwsze zaufanie – raz jeszcze zapraszam słuchaczy do odcinka numer 5 kiedy rozmawialiśmy właśnie na ten temat- oraz zaangażowanie, które zostało omówione dziś.

W: Jeśli się nie pomyliłem to punktów, które uzyskałem jest 80.

J: Dobrze, niech to będzie punkt odniesienia dla naszych słuchaczy. Wery, bardzo Ci dziękuję za naszą rozmowę i do usłyszenia w następnym odcinku.

W: Bardzo dziękuję za rozmowę. Życzę Wam sukcesów i spokoju w miejscu pracy oraz fajnych ludzi dookoła, bo to ludzie kreują wartości w domu i na poziomie organizacji. Pozdrawiam was serdecznie.

J: Dziękuję Tobie, drogi słuchaczu oraz zapraszam jeszcze do społeczności menedżerów i liderów, o której wspomniałem na początku nagrania. Do usłyszenia. To był podcast z Warsztatu Managera.